Организационный проект службы управления персоналом предприятия ООО "ЮжУрал-Аско"

Понятие и сущность системы управления персоналом и ее кадрового обеспечения. Краткая характеристика предприятия ООО "ЮжУрал-Аско". Проектирование и анализ подсистемы развития персонала на предприятии, а также обоснование эффективности ее внедрения.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

персонал кадровый управление развитие

• Введение
• 1. Теоретические аспекты построения системы управления персоналом предприятия
• 1.1 Кадровое обеспечение системы управления организации
• 1.2 Основы построения системы управления персоналом организации
• 1.3 Пути развития и совершенствования системы управления персоналом организации
• 2. Организационный проект службы управления персоналом предприятия ООО "ЮжУрал-Аско"
• 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "ЮжУрал-Аско"
• 2.2 Организация кадровой работы ООО "ЮжУрал-Аско"
• 2.3 Разработка организационного проекта СУПО на примере подсистемы развития персонала ООО "ЮжУрал-Аско"
• Заключение
• Список используемой литературы
• Введение
• Актуальность темы исследования.
• Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности, увеличения общей эффективности производства и сбыта.
• Персонал, трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений.
• Кроме того, на сегодняшний день персонал становится наиболее важным капиталом компании, а инвестиции в человеческие ресурсы все более эффективными.
• Разработка и реализация кадровой политики одна из актуальных проблем развития современного российского предприятия. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.
• Каждая система, в том числе и система управления персоналом, должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию. Это и обосновывает актуальность темы данной курсовой работы.
• Именно с данными аспектами и связана актуальность темы исследования.
• Основная цель и задачи исследования.
• Целью данной работы является теоретическое и практическое изучение вопросов, связанных с организационным проектированием подсистем управления персоналом.
• Задачи исследования, решаемые для достижения поставленной цели:
• - рассмотреть теоретические аспекты, связанные с сущностью системы управления персоналом и ее кадровым обеспечением;
• - изучить сущность подсистемы развития персонала и содержание ее оргпроектирования;
• - проанализировать и спроектировать подсистему развития персонала на предприятии "ЮжУрал-Аско", а также обосновать эффективность ее внедрения.
• Объект и предмет исследования.
• Объектом данной работы является компания "ЮжУрал-Аско", которая предоставляет и реализует услуги по страхованию. Предметом работы является организация системы управления персоналом в целом, и подсистемы развития персонала, в частности.
• Методология исследования.
• Теоретической и методологической основой для данной работы послужили научные труды ученых-экономистов, учебники, учебные пособия отечественных авторов, периодическая литература по исследуемой проблеме.
• 1. Теоретические аспекты построения системы управления персоналом предприятия
• 1.1 Кадровое обеспечение системы управления организации
• Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
• Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.
• В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.
• Работники службы управления персоналом должны:
• - хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
• - владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;
• - иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.
• Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками.
• С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в стране практически нет учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.
• Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
• - общая численность работников организации;
• - конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
• - социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий - рабочих, специалистов, руководителей, служащих), их квалификация;
• - сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);
• - техническое обеспечение управленческого труда.
• В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.
• Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость.
• В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.
• Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.
• Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле (1.1):
• Ч = Т*К/ Фп, где (1.1)
• Т - общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел./ ч;
• К - коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ? 1,15);
• Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1910 ч, но ежегодно уточняется).
• Расчет количественной потребности в специалистах по управлению персоналом проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.
• Кибанов А.Я. отмечает, что в качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб.
• Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные:
• - первая - перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу;
• - вторая - развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы.
• В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке.
• По данным обследований, американские корпорации расходовали 10% бюджета кадровых служб на оплату услуг сторонним организациям для содействия их работе. По отдельным функциям больше 30% объема работ кадровых служб выполняют внешние организации.
• Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается в том, что многие работники компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате.
• Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров - участников "вербовочных бригад" в вузах и т.д.
• 1.2 Основы построения системы управления персоналом организации
• Организационное проектирование системы управления персоналом - процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.
• Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления всей организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом.
• Система управления персоналом является основой системы управления организацией.
• Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы.
• Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения.
• Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.
• Для построения системы управления персоналом организации существуют две группы методов:
• - методы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом,
• - методы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
• Одним из основных методов построения системы управления персоналом является системный анализ, он служит методологическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.
• Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.
• Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом могут использоваться логические, графические и цифровые модели.
• Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.
• Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.
• Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.
• Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.
• Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу.
• С помощью метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Не всегда обладает высокой точностью и объективностью, поскольку у экспертов отсутствуют единые критерии оценок.
• Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.
• Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.
• Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.
• Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.
• Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.
• Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.
• Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей.
• Цель творческого совещания - выявить, возможно, больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.
• Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу.
• Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.
• Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности.
• 1.3 Пути развития и совершенствования системы управления персоналом организации
• Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом. Как уже отмечалось ранее, в России назрела необходимость совершенствования и развития системы управления персоналом. С этой целью необходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.
• При совершенствовании системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы управления и контроля текущих процессов.
• Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.
• Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.
• В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации.
• Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперед НТП и создают материальные ценности.
• Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры - все это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов - менеджеров по персоналу.
• В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.
• Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам. Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объеме представляют все потребности и проблемы персонала организации. Как уже отмечалось, в условиях рыночной экономики процветание фирмы зависит от способностей работников и возможности их творческого роста.
• Кадровая политика, как раздел стратегического плана, нацелена на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и ильной осознанной мотивацией к достижению поставленных целей организации.
• Организационная структура фирмы должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниям в своей области. Ведь именно ему придется подбирать персонал, заниматься его развитием.
• Кадровые службы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. Здесь основное направление развития - повышение организационного статуса службы управления персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы управления без роста полномочий кадровиков.
• При совершенствовании оргструктуры необходимо четко определить права и обязанности службы, ее взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем, чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой службы должны быть закреплены документально.
• Местоположение кадровой службы может быть различным. Эти варианты были представлены выше. При этом должны быть учтены все особенности производственной деятельности организации.
• Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и снижению уровня неудовлетворенности работой и разочарования.
• Начать необходимо правильного проведения интервью, где 80% времени должно уделяться выяснению профессионального уровня кандидата, при этом требования и суть предстоящей работы должны быть четко сформулированы. Решение о приеме на работу, как правило, складывается на основе личных симпатий или антипатий, что не всегда является верным.
• Следует более объективно принимать решения, широко используя различные тесты и профдиагностику (например, тесты Айзенка, автоматизированная система "Оценка уровня профессионализма работника (СОПР) и проч.).
• Успешные результаты дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворенности трудом за счет внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.
• Применение на практике триады соучастия персонала:
• - участие в прибыли компании (усиление роли премий по результатам деятельности, разработка и внедрение системы бонусов и т.п.);
• - участие в управлении (создание коллективов самоуправления, участие представителей трудящихся в наблюдательных советах организации, усиление роли работников при принятии решений по вопросам технологических новшеств, модернизации производства, стимулирование рационализаторского движения, создание российских "кружков качества");
• - участие в собственности (через распределение ценных бумаг компании среди сотрудников).
• Эффективное делегирование полномочий и расширение практики принятия консенсусных решений при укреплении неформальных коммуникаций. При этом следует различать делегирование ответственности и полномочий.
• Изменение роли кадровиков при перестройке содержания их работы, наполнение новым содержанием традиционных или появление дополнительных функций управления. Т.е. наряду с навыками кадровой работы, менеджер должен понимать взаимоувязанность деятельности с трудовыми ресурсами со стратегическими планами, а также нести ответственность за эффективность кадровой работы.
• Совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной подготовке и обучению.
• Установление более тесной зависимости доходов и дополнительных социальных выплат с конечной эффективностью достижения целей подразделения, проектов, нововведений и прочего заставляет персонал прилагать дополнительные усилия для разработки и реализации проекта, укреплению групповой ответственности и работы, поддержание инициативности и энтузиазма.
• Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным.
• В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены профессионально подготовленными кадрами.
• Возникают следующие направления совершенствования:
• - целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;
• - развитие систем непрерывного обучения кадровиков (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается);
• - использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения.
• - тесно сотрудничать со всеми подразделениями организации;
• - разрабатывать более совершенные критерии отбора в кадровую службу;
• - использовать современные разработки в области кадрового менеджмента.
• Количественный состав службы должен быть необходимым и достаточным. Следует обратить внимание на возрастной состав отдела кадров.
• Необходимо обеспечить наиболее эффективное сочетание работников разного возраста. У "пожилых" работников снижается способность к обучению, мобильность мышления. "Молодым" не хватает опыта работы, не достаточно знаний.
• При этом необходимо создать хороший психологический климат во время работы, чтобы обеспечить преемственность знаний между поколениями. Этим должна заниматься группа психологов и социологов (если организация в состоянии предусмотреть их в своем штате).
• 2. Организационный проект службы управления персоналом предприятия ООО "ЮжУрал-Аско"
• 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "ЮжУрал-Аско"
• ООО "ЮжУрал-Аско" является одной из крупнейших страховых компаний на территории Челябинской области. Она образована в 1990 году.
• Офисы "ЮжУрал-Аско" открыты в большинстве городов и населенных пунктов Челябинской области, также компания имеет филиалы в Курганской, Курской, Белгородской, Воронежской, Орловской и Томской областях.
• ООО "ЮжУрал-Аско" имеет право на осуществление страховой деятельности в соответствии с:
• - лицензией на право проведения страховой деятельности выдана Федеральной службой страхового надзора №2243 74 от 23.06.2006 г., без ограничения срока действия;
• - лицензией на право проведения перестраховочной деятельности П №2243 от 16.04.2008 г.
• Залицензированные компанией "ЮжУрал-Аско" виды страхования:
• - страхование предпринимательских рисков;
• - страхование имущества юридических лиц, за исключением транспортных средств и сельскохозяйственного страхования;
• - страхование грузов;
• - страхование гражданской ответственности за причинение вреда вследствие недостатков товаров, работ, услуг;
• - страхование от несчастных случаев и болезней;
• - страхование финансовых рисков;
• - страхование гражданской ответственности за причинение вреда третьим лицам;
• - страхование гражданской ответственности организаций, эксплуатирующих опасные объекты;
• - страхование имущества граждан, за исключением транспортных средств;
• - сельскохозяйственное страхование (страхование урожая, сельскохозяйственных культур, многолетних насаждений, животных);
• - страхование средств воздушного транспорта;
• - медицинское страхование;
• - страхование средств наземного транспорта (за исключением средств железнодорожного транспорта);
• - страхование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств.
• В "ЮжУрал-Аско" миссия формулируется следующим образом: "Мы защищаем благополучие каждого клиента, предоставляя широкий спектр страховых услуг и постоянно улучшая их качество".
• Целью компании, согласно Уставу Общества является получение прибыли. Тем не менее, данная цель может достигаться различными подцелями, среди которых "ЮжУрал-Аско" выделяет следующие цели:
• - увеличение объемов продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет;
• - увеличение прибыли на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет.
• Долгосрочные цели "ООО "ЮжУрал-Аско"" включают в себя краткосрочные цели:
• - повышение объемов продаж на 10%;
• - увеличение темпов роста прибыли на 12%;
• - увеличение доли собственного капитала на 10%;
• - выход на новые рынки сбыта;
• - повышение качества реализуемых услуг.
• Таким образом, главной стратегией предприятия является стратегия роста.
• Предприятие идет к достижению своих целей, к примеру, в 2012 году результатами стали следующие достижения (таблица 2.1).
• Таблица 2.1 Достижения, характеризующие выполнение задач

Реализация в 2011-2012 гг.

Сохранение высоких темпов роста доходов предприятия

По сравнению с 2011 годом компания на 11% увеличила объемы брутто-премии-собрано 1 млрд. 327 млн. руб.

• В 2011 году предприятие "ЮжУрал-Аско" открыло свой филиал в Томской области, пополнив при этом регионы присутствия (на данный момент филиалы есть на территории Челябинской области, а также на территории Курганской, Курской,

Белгородской, Воронежской, Орловской и Томской областей)

Сохранение высокого рейтинга среди страховых компаний

По данным Федеральной службы по финансовым рынкам страховая компания "ЮжУрал-Аско"входит в число ведущих страховщиков по ОСАГО и КАСКО в стране, занимая, соответственно, 20 и 33 место в рейтингах по данным видам страхования.