Сущность финансового планирования. Бизнес-план

Выполнила: ст-ка III курса ФЭФ гр.Финансы 01-03 Сейталиева А. Проверила: к.э.н. Рогачева А. А.

Алматы, 2006 СОДЕРЖАНИЕ

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .3 Финансовое планирование . . . . . . . . . . . . . .5 Сущность и виды финансового планирования . . . . . . . 5 Цели и задачи финансового планирования . . . . . . . . 7 Организация финансового планирования . . . . . . . . .10 Структура финансового плана . . . . . . . . . . . . 12 Бизнес-план . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Понятие и процесс бизнес-планирования . . . . . . . . .17 Цели и задачи бизнес-плана . . . . . . . . . . . . ..19 Функции бизнес-плана . . . . . . . . . . . . . . 20 Структура бизнес-плана . . . . . . . . . . . . . ..21 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..25 Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . 26

В современных условиях формы финансовых отношений претерпеваютсерьезные изменения. Становление рынка и предпринимательства в СНГпредполагает не только разгосударствление экономики, приватизациюпредприятий, их демонополизацию для создания свободного экономическогосектора, развитие конкуренции, либерализацию цен и внешнеэкономическихсвязей предприятий, но и финансовое оздоровление народного хозяйства,создание адекватной системы финансовых отношений. Финансы предприятий, будучи частью общей системы финансовых отношений,отражают процесс образования, распределения и использования доходов напредприятиях различных отраслей народного хозяйства и тесно связаны спредпринимательством, поскольку предприятие является формойпредпринимательской деятельности. Финансовое планирование тесно связано с планированием производственно-хозяйственной деятельности. При административно-командной экономикесоставление финансового плана заключалось в механическом пересчетепоказателей производственного плана в финансовые показатели. Никакойсамостоятельности у предприятий не было: все нормы спускались сверху.Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что, сразвитием рыночных отношений, финансы становятся основным видом ресурсов,именно их ограниченность начинает лимитировать производство. В связи с этимв значительной степени возрастает роль финансового планирования, изменяетсяего содержание как на предприятиях, так и в рамках всей финансовой системыстраны. Бизнес-план является принципиально новым для нашей экономикидокументом. В традиционном для отечественного планирования технико-экономическом обосновании оценке экономической эффективности проектаотводилось всего несколько страниц текста. Этого вполне было достаточно вусловиях централизованно планируемой экономики, где инвестором выступалГосбюджет, а своеобразным маркетингом занимался Госснаб. В отличие оттехнико-экономического обоснования бизнес-план детально характеризует всеосновные аспекты будущего предприятия, в нем анализируются проблемы, скоторыми фирма может столкнуться, а также определяются способы решенияподобных проблем. К настоящему времени бизнес-планирование стало признанной во всем миреметодологией предпринимательской деятельности, превратилось в своеобразныйкультурный мост в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве междустранами и континентами.

ГЛАВА 1 ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

1. Сущность и виды финансового планирования

Финансовое планирование – это подсистема финансового механизма иважнейшая составная часть общих планов социально-экономического развитиястраны, региона. Финансовое планирование в узком смысле - это планирование всех доходови направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения егоразвития. Финансовое планирование осуществляется посредством составленияфинансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач иобъектов планирования. Финансовое планирование является важным элементомкорпоративного планового процесса. Каждый менеджер, независимо от своихфункциональных интересов, должен быть знаком с механикой и смысломвыполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере настолько,насколько это касается его деятельности. Значение финансового плана напредприятиях заключается в том, что он: ➢ Содержит ориентиры, в соответствии с которыми предприятие будет действовать; ➢ Дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; ➢ Служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов. Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование.Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгуюперспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, какприобретение элементов основного капитала, кадровая политика, определениеассортимента выпускаемой продукции. Такие решение определяют деятельностьпредприятия на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочныхпланах (бюджетах), где степень детализованности обычно бывает довольноневысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочнуюконструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы. В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование иимеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем,что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят всетипичные для жизни предприятия события, поскольку за этот сроквыравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет(план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы). В рыночной системе хозяйствования используется также индикативное,т.е. рекомендательное планирование. Оно выполняет информационно-координирующую роль.

1.2. Цели и задачи финансового планирования

Целью финансового планирования является достижение пропорциональностии сбалансированности развития хозяйствующих субъектов на основеоптимального использования финансовых ресурсов. Цели планирования могут быть различны на разных предприятиях. Функциямпланирования может придаваться разное значение в зависимости от вида ивеличины предприятия. Бюджет как экономический прогноз. Руководство любого предприятиянезависимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в областиэкономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Какуказывалось в предыдущем параграфе, группы заинтересованных в деятельностипредприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования крезультатам его работы. К тому же при планировании некоторых видовдеятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются длявыполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию вобласти привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличениеакционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций. Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных вбюджете планов необходимо регистрировать фактические результатыдеятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели сзапланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. Вэтом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются отплановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом,пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областяхдеятельности предприятия, намеченные планы выполняются неудовлетворительно.Но можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, чтосам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. Вобоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, стем чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполненияпланов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет. Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженнуюв стоимостных показателях программу действий (план) в области производства,закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. Впрограмме действий должна быть обеспечена временная и функциональнаякоординация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбытазависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условийпроизводства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объемареализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырьяи материалов требует программа производства и реализации; и т.д. Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет наследующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до началадеятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятностьтого, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализаальтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается всамый последний момент. Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководствомпредприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что вдальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения(децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки.Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководствопредприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализациипроцесса принятия оперативных решений[1]. Задачами финансового планирования являются: ➢ Определение источников формирования финансовых ресурсов и их общей величины; ➢ Установление оптимальных пропорций распределения средств между централизованными и децентрализованными фондами, а также отраслями народного хозяйства и административно-территориальными подразделениями; ➢ Определение конкретного направления использования ресурсов и создание резервов.

1.3 Организация финансового планирования

Организация планирования зависит от величины предприятия. На оченьмелких предприятиях не существует разделения управленческих функций всобственном смысле этого слова, и руководители имеют возможностьсамостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа посоставлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализованно. Ведьименно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опытв области производства, закупок, реализации, оперативного руководства ит.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительнотех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем. Бюджеты подразделений должны разрабатываться не изолированно друг отдруга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит ивеличины покрытия необходимо знать условия производства и запланированныеотпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многихпредприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которойсодержится повременной план, а также распределение обязанностей иответственности при расчете бюджетных показателей. В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемыорганизации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down(сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). По методу break-downработа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководствопредприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели поприбыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мерепродвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаютсяв планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например,расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, изатем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показателив единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частьюв общий бюджет (план) предприятия. Методы break-down и build-up представляют две противоположныетенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этихметодов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущийпроцесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетовразличных подразделений.

1.4 Структура финансового плана

Финансовый план предприятия состоит обычно из следующих разделов: 1. Прогноз объема реализации (план сбыта) – своего рода отправная точка при подготовке главного бюджета, поскольку намечаемый объем продаж оказывает влияние на все составные части главного бюджета. План сбыта обычно показывает количество единиц каждого изделия, которое компания предполагает продавать. Эта цифра умножается на предполагаемую цену продажи единицы изделия для составления плана сбыта. План сбыта включает также исчисление ожидаемых денежных поступлений от продажи в кредит, которые позднее будут учтены при составление кассового плана. Прогноз объемов реализации призван дать представление о доли рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Обычно он основывается: ➢ на оценке показателей перспективного спроса; ➢ на оценке предложений со стороны других производителей; ➢ на результатах рыночных прогнозов и прогнозе доли рынка; ➢ на прогнозах цен на товары. 2. Производственный план – в нем определяется количество единиц изделия, которое намечается запустить в производство, с тем чтобы обеспечить планируемые продажи и потребности товарно-материальных запасов. Ожидаемый объем производства определяется вычитанием оцененных запасов готовой продукции на складе на начало периода из суммы предлагаемых к продаже единиц изделия и желательного объема наличной готовой продукции на складе на конец периода. 3. План доходов и расходов – задача этого плана заключается в том, чтобы показать, как будет формироваться и изменяться прибыль предприятия. В основе его составления лежит прогноз объемов реализации продукции. Для нового проекта прогноз денежных потоков может быть более важен, чем прогноз прибылей, из-за того, что в нем детально рассматриваются величина и время максимального денежного притока и оттока. Проводя планируемый уровень продаж и капитальных затрат в тот или иной период, прогноз подчеркивает необходимость и время дополнительного финансирования и определяет пиковые требования к рабочему капиталу. Администрация решает, как это дополнительное финансирование должно быть получено и в какие сроки и как будет осуществлен возврат средств. Когда денежный поток сформирован, необходимо обсудить противоречия между денежными потребностями и их возможным удовлетворением в критические точки, например при низком накоплении средств и при предполагаемых снижениях продаж. Планирование потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем. Планирование потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики. Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам. Планирование прямых затрат на материалы. Должна быть составлена смета прямых затрат на материал, чтобы определить, как много материала потребуется и сколько должно быть приобретено, исходя из потребностей производства. Количество материала, подлежащего закупке, зависит от предполагаемого его расхода и имеющихся запасов. Смета прямых затрат на оплату труда. В производственном плане существуют предпосылки для подготовки сметы затрат на оплату труда. Для подсчета требуемых прямых затрат труда следует умножить ожидаемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные затраты на оплату труда. Смета общезаводских накладных расходов. Это перечень всех общезаводских расходов, помимо прямых трат на материалы и оплату труда, таких как амортизация, налог на имущество и заводская арендная плата. Важно помнить, что амортизация не требует затрат денежных средств и, следовательно, должна вычитаться из сметы общезаводских накладных расходов, когда определяются денежные выплаты по смете общезаводских накладных расходов. Смета торговых и административных расходов. Содержит перечень общефирменных расходов, понесенных в процессе реализации продукции и организации бизнеса. Для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках (продажа минус переменные затраты минус постоянные затраты) нужно рассчитать переменные торговые и административные расходы, приходящиеся на единицу продукции. Планирование источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность. План доходов и расходов основывается на следующих прогнозных оценках: ▪ доходов от реализации; ▪ прочих доходов; ▪ издержек производства и реализации продукции; ▪ прочих издержек; ▪ ожидаемых налоговых выплат; ▪ выплат процентов по долгам 4. Баланс денежных поступлений и выплат демонстрирует финансовое состояние фирмы на конец рассчитываемого периода времени. Из его анализа можно сделать выводы о росте активов и об устойчивости финансового положения фирмы в конкретный период времени. Отчет о движении денежных средств характеризует формирование и отток денежной наличности, а также остатки денежных средств фирмы в динамике. Баланс денежных поступлений и выплат – это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект, причем в разбивке по времени, т.е. до начала реализации и уже по ходу дела. Он строится на основе плана дохода и расходов, с поправкой на ожидаемые лаги и с такой же разбивкой по времени. . продолжение