Спор — хорошо, саботаж — плохо

Если я вижу, что ключевой сотрудник не может влиться в коллектив, то вне зависимости от его звездности, я, скорее всего, с ним расстанусь.

- Константин, поскольку тема нашей беседы - ключевые сотрудники, начнем с главного - кто такой ключевой сотрудник для вас?

- Хороший вопрос! Это человек, на которого я могу положиться, которого мне не нужно контролировать: он дает результат одинакового качества на протяжении длительного периода времени. Но определить эти качества быстро невозможно. На это требуется время – испытательный срок. В течение этого времени становится ясно, готов ли человек отвечать за свои слова.

- То есть ключевой сотрудник - это ответственный и эффективный профессионал, которому можно доверять?

- Безусловно. Ответственный человек, умеющий принимать решения самостоятельно, либо предлагать решения на рассмотрение руководству. Большинство людей позиционируют себя как качественные сотрудники, но они не готовы нести ответственность за принятие важных решений. А если говорить о ключевых сотрудниках, то такой человек может сам принять решение. И даже если оно будет ошибочным, он потом будет за него отвечать. Такие люди дают результат, а не уходят в процесс. Человек должен понимать, какая ответственность лежит на нем и как он может, управляя ожиданиями руководства, достигать этого результата. Это важный момент.

Обратите внимание на управление ожиданиями. Я много раз сталкивался с тем, что завышенные амбиции ведут к неисполнению ключевых показателей. Причина этих амбиций не имеет объяснения. Конкретный пример. Сотрудник говорит мне: «Я гарантирую вам, Константин, что в этом квартале я заработаю энное количество денег». Я глубоко погружен в деятельность своего департамента, поэтому с высокой долей вероятности понимаю, кто и над какой задачей работает, как ему нужно помочь и так далее. Плюс, у меня есть независимые источники, из которых я получаю информацию о работе каждого сотрудника. Это вопрос о руководителе, который должен глубоко погружаться в деятельность своего отдела, иначе он не сможет экспертно контролировать его работу. И тогда им можно будет манипулировать.

- Реально ли сделать так, чтобы команда полностью состояла из ключевых сотрудников, или достаточно определенное их количество?

- Невозможно. Если посадить в одну команду сразу 10 человек, которые будут попадать под одинаковую классификацию, это приведет к серьезным конфликтам. Их должно быть в отделе процентов 20.

- В чем конфликтные зоны - по каким причинам, по каким вопросам между ними возникают конфликты и как их профилактировать. А если конфликт возник, как его разрешить?

- Если конфликт серьезный, то это уже зона ответственности HRD и генерального директора компании. В каждом департаменте есть свои ключевые сотрудники – их обычно по 5-7 человек. Понятно, что между ними происходит взаимодействие. Каждый из департаментов, решая свою задачу, хочет получить от другого департамента как можно больше благ за м е ньшие ресурсы. Конфликтов между ключевыми сотрудниками по факту не может быть, если они разнесены и не могут пересечься. Чисто гипотетически можно представить конфликтную ситуацию. К примеру, есть вертикаль «Нефтегаз» и вертикаль «банки» – за продажи в каждую вертикаль отвечает определенный сотрудник. Например, один из заказчиков решил, что ему будет проще работать с «банковским человеком» - так исторически сложилось, между ними возникли хорошие, доверительные отношения. В этом варианте я могу предположить, что может быть конфликт. Но я пытаюсь эти вещи пресекать на корню. Я сажаю обоих конфликтующих перед собой и начинаю объяснять, что мы можем бороться друг с другом за результат, но это только помешает нам заработать деньги. А сейлзы озабочены прежде всего именно зарабатыванием денег, потому что от них многое в бизнесе зависит. Это состоятельность компаний, их семей и их самих, поэтому в 95% случаев получается договориться на берегу, и все остаются довольны.

Но в основном конфликты должен решать гендиректор. Если взять руководителя разработки и, например, руководителя продукт-маркетинга, который ставит разработки задач – между ними конфликты возникают часто. Если взять руководителя отдела продаж и руководителя отдела маркетинга, между ними тоже есть конкурирующие интересы - соответственно, есть почва для конфликтов. Но все зависит от адекватности ключевых людей. Если я вижу, что ключевой сотрудник не может влиться в коллектив, то вне зависимости от его звездности, я, скорее всего, с ним расстанусь.

- Константин, кто должен решать вопросы с конфликтами, пока они не дошли до уровня генерального директора - руководитель отдела или HRD ?

- Все зависит от того, насколько глубоко HRD погружен в деятельность компании. Я считаю, что конфликты должен решать руководитель. Если он довел ситуацию до того, что у него два ключевых сотрудника разругались – это его ошибка.

- Бывают ли такие ситуации, когда ключевые сотрудники не подчиняются руководителю отдела? И когда их следует приводить в чувство, а когда увольнять? Ведь подчинение тоже разное бывает - открытое, когда человек спорит, и часто именно в споре рождается истина. А бывает тихий саботаж, когда сотрудник просто не выполняет своих обязанностей.

- Спор – дело хорошее. Я сам очень люблю, когда ко мне приходят и пытаются отстоять свою точку зрения. Есть базисные вещи, которые я всем своим сотрудникам рассказываю - по факту, если вы уволитесь или вас уволят, вы выйдите на рынок подготовленными менеджерами - людьми, которые отвечают за свои слова, могут договариваться. Если человек не может отстаивать свою точку зрения, это не есть хорошо. Можно, конечно, пытаться работать в тоталитарном режиме - сказал «нет» и все. Но по факту я стараюсь (и приучаю к такому подходу всех начальников) объяснить человеку, в чем его ошибка. На то я и руководитель.

Саботаж – это плохо. Он обычно вскрывается очень быстро. Так как у нас ключевой показатель – это финансовый доход: выполнил план – молодец, не выполнил – можешь продолжать свой саботаж дальше, но тебе дадут еще пару месяцев на исправление. Если ситуация не будет исправлена, рынок - открытая вещь, будешь искать себе работу. Так что саботаж всегда выйдет боком самому сотруднику.

Можно пытаться прыгнуть через голову. И такое случалось. Когда сотрудник пытался наладить отношения с высшим руководством, минуя своих руководителей. Заметить и предотвратить такие моменты - работа руководителя отдела. Тут важно, насколько он хорошо и качественно выстроил взаимопонимание между собой и высшим руководством. Высшее руководство обязано выслушать человека, который к нему обратился. У руководства должно быть правильное восприятие мира. С разных источников ситуация воспринимается более объемно и объективно. Я не запрещаю своим сотрудникам выходить на высшее руководство – каждый может написать Наталье Касперской. Но я регулярно спрашиваю ее, кто и с какими запросами к ней обращался. И она идет мне навстречу – рассказывает про то, как воспринимают конфликтные ситуации мои подчиненные. И дальше мы вместе думаем, как их разрешить.

- Часто ли в отделе появляются группировки ключевых сотрудников во главе с неформальным лидером, которые добиваются своих интересов, порождая конфликты с другими сотрудниками?

- Конечно, такое бывает. Человек, вне зависимости от своей диспозиции, всегда ищет там, где ему тепло и комфортно. Если что-то выводит его в зону дискомфорта, а зачастую руководитель обязан это делать, ему это не нравится. Когда все пушисто и красиво, то всем вроде бы хорошо. И когда с человека начинают требовать – ему это не нравится. А для меня как для руководителя нужно четкое понимание перехода денег, их объемов, осознание уровня проблем с заказчиками - насколько глубоко мы в них погружены. Мои сотрудники активно стремятся в зону комфорта. А доскональный контроль со стороны руководства вгоняет их в стресс. Зато это заставляет их работать более эффективно и качественно. Небольшой стресс идет им только на пользу.

Не будет возникать неформальных лидеров, если один лидер сильнее. Если компания и руководитель занимает амебную позицию – жди неформальных лидеров. Как только появляется сильная рука, которая стучит в переносном смысле слова по головам и палкой, и пряником одновременно, никто даже не думает смотреть в другую сторону. Нужно разделять взаимодействие между сотрудниками, сотрудниками и их непосредственным начальником и высшим руководством. Например, я могу сказать сотруднику, что делать нельзя. У человека может быть свое мнение, но меня он вряд ли переубедит. Если он попытается перепрыгнуть через меня и пойти выше, чтобы доказывать свою правду, с вероятностью 90% у него ничего не получится. Неформальные лидеры появляются при слабом управлении, когда люди не чувствуют, что руководитель находится на расстоянии вытянутой руки. Кто такой лидер? Он в сложной ситуации пришел, поддержал, локоток подставил или наказал.

- Константин, за что вы готовы уволить, и что готовы простить ключевому сотруднику? Сколько раз готовы предупреждать, а за что увольняете сразу?

- За глупость практически сразу готов уволить. Если у человека есть цель, даже неверная, и он пытается ее достичь – это хорошо. А если он ведет себя глупо – провоцирует конфликты в коллективе, агрессивно реагирует, портит отношения с заказчиками, – я готов уволить его сразу. Готов простить неверный прогноз, ошибку, потерю заказчика, если мы разбираем ситуацию и понимаем, почему это произошло. Человек не идеален. Я готов давать вторые шансы. Меня тяжело вывести из зоны комфорта. Но если получилось это сделать, то я вряд ли буду работать с таким сотрудником. При этом я пытаюсь быть открытым, как и мои начальники. Если сотрудник даже семи пядей во лбу, но при этом нарушает микроклимат, вносит дискомфорт, – нам проще вывести его из коллектива, подписав с ним агентский договор. И решать с ним вопросы напрямую, без его участия в судьбе компании. И люди это понимают. Это адекватность, честность, открытость по отношению к ним – это очень важная вещь. Лицемерие и подковерные игры – не мое. Либо в них надо играть очень хорошо, либо не играть вообще.

- Как выявлять нечестных ключевых сотрудников?

- Что такое нечестность? Очень важно определить этот момент. За мошенничество мы сразу же увольняем. Если же сотрудник скрыл некую информацию о себе, но это никак не повлияло на бизнес, на результат – можно ли считать его нечестным? Знаете, у мужа и жены разное понимание нечестности. Недоговорил для мужчины – это не соврал.

- Часто ли приходится сталкиваться с мошенничеством ключевых сотрудников?

- Я довольно глубоко погружен в деятельность своего коллектива, и на рынке я человек более-менее известный. Если появляются факты мошенничества, я могу их очень легко доказать. Если я чувствую, что кто-то из моих сотрудников ведет серую игру, он будет уволен. Но вести ее очень сложно в связи с тем, что я вижу всю цепочку ценообразования, а это для моих сотрудников большой минус. Я понимаю уровень скидки, длину цепочки, знаю ее участников – это позволяет мне контролировать и конечную цену, и цену на каждом из этапов сделки. Мошенничество - это воровство. Скорее всего, некая погрешность есть, и в определенных рамках она даже допустима. Если человек будет пойман за руку - мы с ним поговорим, и он уйдет. Такие случаи были.

- Как надо грамотно увольнять ключевых сотрудников, чтобы уволенный не распространял информацию о работодателе по рынку ?

- Это задача HR -департамента – увольнять и вести работу с этим человеком. У меня не было ни одного случая, чтобы кто-то отказывался уволиться после разговора со мной. Они понимают, что причина увольнения объективна. Я пытаюсь выстраивать отношения таким образом, чтобы люди понимали: за хорошую работу последуют позитивные мотивирующие моменты, а за плохую - незамедлительное наказание. Бывают разные ситуации - люди могут просить оставить их, объясняя, что сейчас не удалось добиться плановых показателей, а через год все получится. Они могут ходить в трудовые инспекции, подавать в суд, но для этого есть эйчары и юристы. Если возникает вопрос об увольнении, мы можем с человеком договориться как взрослые, либо ему придется общаться с юристами. А юристов люди избегают.

- То есть вы увольняете без эмоций, объясняя причину увольнения, и на людей это безоговорочно действует?

- Безусловно. Понятно, что когда люди увольняются, эмоций не избежать. Наш коллектив распространен по всей стране и странам СНГ, но при этом мы стараемся их сплотить - несколько раз в год устраиваются выезды для сотрудников. Собираю людей со всей страны, и мы уезжаем из привычной обстановки. Для меня качество этих выездов оценивается по тому, находят ли сотрудники приятелей, друзей, соратников из других регионов. Если в завершении поездки я слышу такие фразы, как «приезжай в Новосибирск, у тебя там есть друг», то понимаю, что делаю правильные и нужные вещи – сотрудники чувствуют поддержку, появляется чувство локтя. Конечно, любой уволенный может написать о компании или ее руководителях нелестные слова в соцсетях. Если у кого-то есть вопросы, я всегда готов ответить на них. Мерить департамент продаж очень легко. Деньги пришли – молодцы, деньги не пришли - давайте разговаривать.

- Как лучше мотивировать ключевых сотрудников? Надо ли растить сотрудников до уровня ключевых, которые готовы брать на себя ответственность?

- Тут нужно чувствовать. В один момент не мешать, в другой – поддержать, в третий - запретить. Все упирается в опыт и знания. Ключевые могут играть на разных инструментах, в частности, на своей квалификации, коммуникабельности, но при этом могут недопонимать финансовые вещи. Если в спорный момент руководитель поможет, подскажет, направит и скажет, что нужно делать, - это мотивирует. Опять-таки, над взаимоотношениями между руководителями и ключевыми сотрудниками надо постоянно работать – они чувствуют, когда руководитель открыт к диалогу. Мне можно позвонить в любое время дня и ночи с любым вопросом, и я постараюсь помочь, если будет такая возможность. Зачастую так и происходит. Мы не только по работе общаемся, а просто по жизни. Но существует тонкая грань, которую переступать нельзя. Не стоит переводить подчиненных, даже самых ключевых и эффективных, в которых ты заинтересован, в ранг друзей. В будущем они могут этими отношениями спекулировать. В результате ты сам себя поставишь в неловкую ситуацию.

Финансовая мотивация должна быть непрямая. У конкретного сотрудника, департамента - на перевыполнение. И она должна быть прозрачной и понятной. Зачастую дисциплина и контроль тоже серьезно мотивируют. Люди чувствуют, что руководство наблюдает за ними. И в случае необходимости подстраховывает - подстилает соломку. Если человеку нравится работать в коллективе, это уже сильная мотивация.

- Чего больше всего боятся именно ключевые сотрудники?

- Попасть в немилость. Выйти из зоны комфорта. Не оправдать ожидания заказчиков. Это крайне важно. Если говорить про ключевых «сейлзов», то они должны обладать тремя основными свойствами: разбираться в предметной области, уметь коммуницировать и иметь хорошую харизму, отвечать за свои слова. Хуже нет, если человек сказал и не сделал либо по своей вине, либо по вине компании, либо в связи с ситуацией. Это пугает всех. Меня в том числе.

- Как ключевые сотрудники относятся к повышению, обучению, насколько они готовы динамично меняться, стоит ли на них ставки делать и чему обучать? Каких знаний им не хватает?

- Нужно обязательно либо обучить их грамотным коммуникациям, либо проверить их уровень харизмы. Некоторым харизма дана с рождения – им проще. Но эта вещь обучаемая. Еще нужно учить финансовой чистоплотности. Это качество ведения тех материалов, от которых зависит их денежная премия. Что имеется в виду? Он должен аккуратно вести свою воронку, понимать, в какой момент и какие деньги придут. Должен знать заказчика, понимать, с какими партнерами работает, какие точки влияния существуют. Ключевой сотрудник должен быть чистоплотным, порядочным и упорным. Этому можно научить. Если он не хочет обучаться этим качествам, то - до свиданья. Можно попробовать обучить их финансовой грамотности. Но это их собственное решение. Нельзя заставить их разобраться, что такое дебетовые, кредитовые счета, как они взаимодействуют, на каких договорах действуют - для этих целей выделен целый отдел. Но будь я на их месте, мне бы это было интересно. Знание финансовой грамотности поднимает уровень, престиж специалиста.

- Можно ли говорить о том, что за таких ключевых сотрудников на рынке труда и борются?

- Да, конечно, всем компаниям нужны ответственные, самостоятельные профессионалы. За всех профессиональных сейлзов борются очень сильно. Ключевой «сейлз» знает, что такое финансовая чистоплотность, понимает, что такое воронка заказов. Они пытаются качественно и грамотно управлять ожиданиями своих будущих руководителей и часто сами становятся руководителями. За хороших ключевых сотрудников всегда борются. А ключевой сейлз не просто договорился с заказчиком о сделке. По факту он эту сделку должен грамотно обслужить, чтобы всем остальным было комфортно, чтобы оформляющим договор сторонам были понятны условия контракта. В самом начале в отделе было много молодых сейлзов, которые любили всех лихорадочно торопить «скорей, скорей, нужен договор!» В погоне за деньгами они забывали о грамотном сопровождении сделки.

- Какие компании выбирают ключевые сотрудники? Что им важно - чтобы компания работала в белую или важен известный бренд? Или важно уважение к ним начальства?

- Сочетание всех этих моментов, что вы перечислили в вопросе. Все от людей зависит, от их амбиций. Когда большие амбиции, у тебя есть желание работать руководителем - ты можешь пойти в еще неизвестную на рынке компанию и не на белую зарплату. Знаете, супер-супер сейлзы – это все-таки погрешность. Нужно работать с людьми, которые вовремя и качественно выполняют свою задачу в том объеме, который от них требуется. Никто не просит их перепрыгивать через себя. Сальто-мортале не нужно делать. Когда люди выбирают место работы, им важны и финансы, и микроклимат в коллективе, и бренд, и адекватность руководства. Во время собеседования мы принюхиваемся друг к другу. Через силу не надо работать.

Если работодатель хорошо относится к своим сотрудникам, то они будут благодарны. Бывают, конечно, исключения. Но зачастую они будут за вас бороться. Если есть какой-то тимлидер, они будут за ним стремиться. Если во главе отдела или компании стоит хороший, душевный человек, они будут к нему тянуться. Деньгами все не решается. Всегда это некое сочетание между материальной составляющей и душевной.

- Ключевые сотрудники, как правило, лояльны профессии, своему профессионализму или компании…

- Я уверен, если профессионалу предложить хорошие условия работы, то он никуда не уйдет из компании и будет ей лоялен. Если только он не скажет, что перерос работать на дяденьку и готов работать на себя. Если ключевой сотрудник ходит с одного места на другое, это не означает верность профессии или компании. Если в компании можно быть верным профессии, вряд ли человек будет искать новое место. Согласитесь.

Но расти человеку даже внутри компании обязательно нужно, иначе он засохнет, выработает свой ресурс знаний в определенный момент времени и протухнет: ему будет скучно. Так что, сотрудников надо подпитывать – новыми проектами, планами на будущее. Но некоторые люди не могут работать больше трех лет на одном месте. У них потом начинается ломка «хочу нового». Таких надо отпускать, ничего страшного. Если работать через не могу, через не хочу – это приведет к неконтролируемому результату.

- Константин, резюмируя нашу беседу – какие моменты важно учитывать, работая с ключевыми сотрудниками? И как их не потерять – как их удерживать?

- Работодатели должны профессионально исполнять свои обязательства. Никто никогда не уйдет даже на зарплату в 10 раз больше, если в компании уверенно и стабильно. Компания должна отвечать за свои слова так же, как сотрудники должны отвечать перед рынком. Работодатель должен вовремя и качественно исполнять свои обязательства. В случае с отделом продаж - давать продукт надлежащего качества, который им будет не стыдно продавать. Предлагать им внутренний набор услуг, который их заинтересует - это уже задача HR -департамента. Я имею в виду внутренний микроклимат, корпоративные мероприятия, соцпакет, чтобы люди чувствовали себя комфортно. Как только появляется зона комфорта работы именно в этой компании, человека уведет оттуда только сверхпредложение. Или же его суперамбициозные планы. Таких людей я не держу. Были случаи, когда ко мне подходили ключевые сотрудники и говорили о своих амбициозных планах на будущее. Я вижу, что у них глаза горят, амбиций много. Ему надо расти. Пускай растет!

Справка о компании. Группа компаний InfoWatch (ЗАО «Инфовотч») — российская компания , специализирующаяся на информационной безопасности в корпоративном секторе: защите корпораций от утечек информации и целевых атак извне. Компания образована в 2003 году как дочернее предприятие « Лаборатории Касперского », с 2007 года стала полностью самостоятельной. Основной владелец и глава InfoWatch - Наталья Касперская .

Беседовала Наталья Матюшина

Константин Левин, заместитель генерального директора, директор по продажам ГК InfoWatch.