Внедрение решений теории ограничений для производства в условиях смешанной среды (МТА и МТО) — часть 1

Статья была написана для книги «Теория ограничений на практике» Международной ассоциации практиков теории ограничений ТОСРА.

Данная статья описывает опыт и результаты внедрения решений теории ограничений для производства в группе компаний «Росразвитие Сибирь» (г. Новосибирск), 2013 г. Кроме того, в ней описаны дальнейшие необходимые шаги внедрения инструментов и механизмов ТОС для поддержания процесса непрерывных улучшений.

Группа компаний «Росразвитие Сибирь» представляет собой производственный комплекс по добыче, переработке полезных ископаемых и производству строительных материалов. Она включает:

4 карьера по добыче песка;
2 карьера по добыче щебня;
1 завод по производству ЖБИ и бетона;
2 растворно-бетонных узла;
торговый дом, предлагающий все виды продукции и услуг группы компаний;
транспортно-логистическую компанию;
дорожно-строительную компанию.

Данный завод был приобретен собственником за 2 года до нашего знакомства и было проделано большое количество работы, связанной с ремонтом и реконструкцией зданий, оборудования, подъездных железнодорожных путей, были существенно повышены требования к качеству производимой продукции. Специализация завода — производство бетона и железобетонных изделий для строительства и ремонта дорог и подземных коммуникаций. Из-за сибирского климата с сильными и резкими изменениями, предприятие работает в условиях очень больших сезонных колебаний спроса. Спрос на продукцию, по сути, появляется с июля по октябрь.

При разработке изменений в системе важно ответить на 4 ключевых вопроса:1. Что изменить?- Какие неверные элементы системы должны быть удалены или заменены?

2. На что изменить?- Какие простые практичные решения приведут систему к улучшению показателей?

3. Как обеспечить перемены?- Как вовлечь людей в проводимые изменения?

4. Как обеспечить процесс непрерывного улучшения?- Как создать механизм для понимания того, что улучшать следующим?

Опишем изменении в компании в ответах на эти вопросы.

Что изменить? Ситуация, сложившаяся к моменту внедрения решений теории ограничений на предприятии была такая:

С начала 2013 г. на предприятии была запущена новая складская программа. Т.к. для формовки каждого вида изделий требуется своя форма и количество их ограниченно (порой, это только одна единица формы), удовлетворить резкий всплеск спроса в сезон не представлялось возможным. Было принято решение с января создавать складские запасы к активному сезону по прогнозу,
В соответствии с прогнозом продаж на год был составлен общий годовой план производства в куб.м.
В конце каждого месяца составлялся ежемесячный детальный план производства по конкретным номенклатурным единицам (SKU), который состоял:
- из уже поступивших заказов клиентов на те виды продукции, по которым запасов на складе не было (т.е. прогноз оказался заниженным). А значит, в производство попадали заказы только тех клиентов, которые готовы были ждать, а не уходили к конкурентам;
- плана производства в соответствии с прогнозами;
- 30% плана оставалось в качестве резерва для выполнения заявок клиентов, поступающих в течение месяца.
Деятельность производственного подразделения оценивалась по выполнению производственного плана в целом (без привязки к SKU) в куб.м. и в % исполнения плана.
К августу склад завода был заполнен полностью, продукция складировалась и за территорией склада.
Однако, несмотря на большие складские запасы, были факты ухода клиентов к конкурентам из-за отсутствия наличия конкретных SKU и неготовности клиентов ждать, пока изделия произведут. Но случаи ухода клиентов не фиксировались, масштабов упущенных продаж мы не представляли.
По заказам клиентов, размещенных в производство, наблюдались случаи «проталкивания» заказов. Но оценка показателя выполнения заказов в срок отсутствовала, статистика длительности опозданий с выполнением заказов в срок не велась.
Сотрудники отдела продаж торгового дома оценивались по поступлению денежных средств.
Решения о прибыльности сделок менеджерами по продажам принимались на основе показателя средней себестоимости SKU по прошлому году.
Не было прозрачности информации о запасах готовой продукции. Производственное подразделение не знало, какая часть из запасов на складе находится в резервах под конкретных клиентов, а какая «зависла» на складе, т.к. не пользуется спросом. Поэтому порой производство не очень торопилось выполнять заявки торгового дома, видя большие, не двигающиеся запасы на складе. Собственно и менеджеры по продажам путались в показаниях, потому что информация о складских запасах различалась в трех источниках: 1С (которая не позволяла увидеть резервы, создаваемые под конкретных клиентов), файле склада, файле менеджеров (с указанием общих запасов и резервов).

На что изменить? Собственно, само внедрение началось с обучения ТОП-менеджмента и группы внедрения основам теории ограничений в виде стратегической сессии, в ходе которой:

было принято решение перейти от работы на склад (среда МТS) к производству для обеспечения наличия (среда МТА - make to availability) с внедрением соответствующих инъекций ТОС;
а также признана актуальность инъекций ТОС для среды производства на заказ (МТО - make to order), особенно в условиях активного сезона и ситуации, сложившейся к моменту внедрения — наличия ходовых позиций на складе не было.

Итак, мы начали пилотный проект, направленный на решение следующих задач:

Так как предприятие работает в условиях смешанной среды и имеет ограничение рынка, были приняты следующие основополагающие инъекции (Инъекция 1) с рисунка.- Инъекция по ТОС - это новая управленческая процедура, заменяющая существующую, из-за которой в компании возникает нежелательное явление НЖЯ. Есть типовые инъекции для производственных сред МТО и МТА. Вы можете прочесть о них в книге Одед Коуэн, Елена Федурко. Основы теории ограничений.

Пилотный проект стартовал во время активного сезона, в условиях нехватки форм. Приоритетной для распределения форм, мы признали среду МТО (Make to order - среду производство на заказ), т.к. это заказы реальных клиентов с гарантированной оплатой, а не потенциальный спрос.

Были выбраны 22 пилотные позиции из числа ходовых и создан файл МТА-МТО, состоящий из двух частей.

Инъекция 2: Размер производственного буфера напряженный, но достижимый; запуск материалов производится соответственно.

Исходя из объема заказа, количества доступных свободных форм и особенностей технологии рассчитывался размер производственного буфера и, согласно концепции каната, время запуска в производство (в арматурном и формовочном цехах). Кстати, убедить производство не запускать раньше — одна из сложных задач при внедрении ТОС.

Инъекция 3: Последовательность производственных заказов устанавливается в соответствии со статусом их буфера — используя механизм Управления Буфером.

Мы решили, что концепция традиционного производственного буфера нам не подходит — в технологии производства ЖБИ небольшое количество операций и всё незавершенное производство, по сути, находится в конце производственного цикла, когда изделия набирают прочность после формовки. Поэтому, определение размера производственного буфера как touch time, увеличенное в более чем в 3 раза: 1) не требуется, 2) может привести к неконкурентным срокам, обещаемым клиентам.

В результате, для среды МТО мы решили использовать диагональный буфер, показанный на рисунке 4.

Такой бланк доступен сотрудникам предприятия по каждому принятому заказу одним щелчком мыши. С его помощью мы отслеживаем одновременно две характеристики — процент потребления производственного буфера и процент выполнения заказа.

Предназначение диагонального буфера такое же, что и у горизонтального производственного буфера:

цвета зон служат приоритетами для выполнения заказа. Красные заказы имеют более высокий приоритет, чем желтые, а желтые, чем зеленые;
он также служит механизмом, вовремя сообщающим производственному руководству о возможности срыва сроков выполнения заказа и необходимости коррективных мер (в случае попадания в красную зону и низкого процента выполнения заказа). А это уже реализация инъекции 4: Управление буфером для выправления ситуации

Инъекция 6: Причины проникновения в буфер рассматриваются регулярно (еженедельно) для обеспечения процесса непрерывных улучшений (POOGI)В файле регистрируются причины ожидания производственных заказов и представляется их анализ в виде круговой диаграммы за выбранный период времени.

Кроме того, файл позволяет увидеть загруженность оборудования (в данном случае, форм), что облегчает работу менеджерам по продажам. Теперь, при разговоре с клиентом всегда доступна информация о том, когда заказ могут принять в производство и, соответственно, понятны надежные сроки исполнения заказа, которые можно обещать клиенту. Эта информация полезна и производственному подразделению. В случае серьезной загрузки оборудования и низкой подстраховки на «Мерфи» руководство понимает заранее, что необходимо применять коррективные меры.

Планирование пополнения наличия МТА (производство для обеспечения наличия)Вторая часть файла включает в себя планирование пополнения в среде МТА. Она содержит информацию об SKU, возможностях производства, целевом уровне буфера запаса (в штуках) на заводском складе, продажах, запасах на складе, свободных от резервов и проценте потребления буфера. В данной части файла также реализованы следующие решения для среды МТА:

«на руках» на складе (за вычетом зарезервированной для клиентов продукции);
в заявках производству;
в производстве (в формовке или в виде незавершенного производства на наборе прочности изделия).

Инъекция 4: Управление буфером для выправления ситуации и Инъекция 6: Причины проникновения в буфер рассматриваются регулярно (еженедельно) для обеспечения процесса непрерывных улучшений (POOGI) реализованы в файле аналогично подобным инъекциям по среде МТО. Планы на производство теперь выдаются на 4 дня (рисунок 6) с ежедневной корректировкой. Т. е. к исполнению принимается план только первого дня, план на остальные дни дается производству для ознакомления, но может быть изменен по мере отгрузок продукции со склада или поступления новых заказов.

Как обеспечить перемены? Соответственно, чтобы внедрить все перечисленные изменения, было проведено обучение сотрудников производственного отдела и склада, менеджеров отдела продаж, описаны процедуры работы. Мы также меняли систему оплаты труда, но это тема отдельной статьи.

Все инъекции теории ограничений разработаны таким образом, чтобы люди быстро почувствовали результат и поддерживалась моральная мотивация продолжать изменения.

Итоги и результаты внедрения решений ТОС

В скором времени сотрудники начали отмечать прозрачность и понятность системы планирования и просили расширить список пилотных позиций, что, собственно, мы и стали постепенно делать. Сначала мы добавляли позиции раз в месяц, к концу пилотного проекта мы это делали уже еженедельно и, через 4 месяца от начала пилота, производство всех позиций планировалось по новому принципу.

Еженедельно проводились совещания, в которых участвовали сотрудники отдела продаж, производственного отделения, склада и логисты, где показывались основные результаты проекта. Файл также был доступен всем сотрудникам для просмотра. А результаты в нем были такие:

Переориентация сотрудников на то, что выполнение наших обязательств по дате отгрузки — показатель оценки эффективности нашей работы. И в данном направлении больше усилий было приложено к изменению деятельности отдела продаж, чем к деятельности производственного подразделения. Требовалось повышение внимания сотрудников отдела продаж к срокам отгрузки, обещаемых клиентам.
Налаживание актуального информационного обмена о сроках отгрузки, резервах и статусах заказов между производством и продажами.
Разработка системы приоритетов при запуске заказов для производственного планирования.

Переориентация сотрудников на то, что выполнение наших обязательств по дате отгрузки — показатель оценки эффективности нашей работы. И в данном направлении больше усилий было приложено к изменению деятельности отдела продаж, чем к деятельности производственного подразделения. Требовалось повышение внимания сотрудников отдела продаж к срокам отгрузки, обещаемых клиентам. Налаживание актуального информационного обмена о сроках отгрузки, резервах и статусах заказов между производством и продажами. Разработка системы приоритетов при запуске заказов для производственного планирования.

Такой большой процент красных заказов объясняется одновременной загрузкой форм на работу на заказ и на работу для пополнения наличия на складе. Во время пилотного проекта производственное подразделение выполняло заказы в очень жестких условиях: если мы видели, что запасы «на руках» на складе малы, а процент потребления буфера запаса МТА высок, часть изделий, выполняемых на заказ, поставлялась на склад для пополнения наличия, а затем мы продолжали выполнять заказ. Такое было возможно только в случае, если не было серьезного риска срыва заказа, если статус буфера МТО был зеленым. Именно поэтому нам нужен был не горизонтальный буфер, отражающий только процент потребления времени, а диагональный. Он позволял отслеживать соотношение потребленного времени и степени готовности заказа. В условиях необходимости пополнения наличия по среде МТА закончить заказ в зеленом или желтом статусе, у производства, по сути, шансов было мало. К тому же красный статус МТО — это не сорванные заказы, а сигнал производственному планированию о том, что по таким изделиям работать на пополнение склада мы не можем. Со временем у нас уменьшилось количество заказов в пользу увеличения доли продаж со склада за счет повышения уровня наличия на нем. Результаты внедрения ТОС по среде МТА (производство для обеспечения наличия) График ниже показывает, по какому проценту позиций из ассортимента, участвующего в пилоте, было наличие на складе.

Мы ожидали меньшей результативности по среде МТА (производство для обеспечения наличия). Буферы МТА рассчитывались таким образом, чтобы обслуживать покупку продукции сразу со склада и небольшие регулярные заказы МТО. Однако часто клиенты соглашались размещать большой заказ МТО в производство только при условии немедленных поставок первой партии заказа. Не отдать такому клиенту продукцию, которая в данный момент имеется в буфере МТА, было бы неправильно, так как это гарантированный твердый заказ, в то время как запас в буфере МТА — это только наше ожидание клиента. Таким образом, при крупных заказах, первые партии, отгружаемые немедленно, существенно ухудшали показатели наличия продукции на складе. Но такое решение, на наш взгляд, более эффективно, чем держать в наличии большое количество единиц в ожидании больших заказов МТО, так как это потребует существенных инвестиций в запасы, а размеры таких заказов могут быть вызваны специфичными проектами, которые больше в течение года не повторятся.

Однако, несмотря на то, что среда МТО (производство на заказ) была признана приоритетной по сравнению со средой МТА (производство для обеспечения наличия на складе) и, несмотря на небольшое количество форм, уровень наличия позиций существенно вырос при одновременном росте доли продаж именно из наличия.

Можно увидеть провалы в наличии (MTA) и рост черных заказов (MTO) в даты добавления новых позиций к пилотным, что показывает, что новая система планирования более эффективна по сравнению со старой.

Рисунок ниже показывает, что при росте количества пилотных позиций в проекте в 12 раз (с 22 до 257 SKU) за 4 месяца, и несущественном увеличении доли запаса по ним в общих запасах предприятия с 43% до 50%, доля выручки выросла существенно с 51% до 79%, т. е. значительно выросла оборачиваемость данных SKU и вложенных в них денег, так как мы обеспечили большее количество продаж меньшим количеством запаса. И это было достигнуто без увеличения количества форм и численности рабочих.

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎