Разработка грейдинговой системы стимулирования труда работников

В статье доказывается обоснованность использования системы грейдов, показывается использование системы на материалах организации.

Ключевые слова

Текст научной работы

В настоящее время, в условиях финансового кризиса, вопросы повышения эффективности труда сотрудников компании приобретают особую актуальность и значимость. ОАО «УМКК», как и большинство компаний, в сложившихся условиях прежде всего прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников. Так в период с 2011г. по 2013г. среднесписочная численность персонала организации сократилась на 27,11% (глава 2.1 настоящего исследования). При этом многие должности были упразднены, но их функции остались востребованы. Таким образом, пришлось возложить на оставшихся сотрудников дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда (за счёт оптимального состава трудящихся) происходит ее резкое снижение. Это является следствием демотивации оставшихся, пусть даже эффективных сотрудников.

Причин этому может быть несколько.

1. Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников. Даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связанно с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: «Сегодня сократили его, но нет гарантии, что завтра не возьмутся за меня. »
2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников, что вызывает увеличение их рабочей нагрузки. Однако роста оплаты труда сейчас, в условиях кризиса, не происходит. То есть получается, сотрудник должен быть рад, тому факту, что его не сокращают, и на этом основании возьмет на себя дополнительные обязанности. И если бы ранее при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то в настоящее время большинство предпочло остаться. Но в данной ситуации таится скрытая угроза, так как ущемлённые работники, во-первых, будут тихо саботировать ряд возложенных обязанностей, во-вторых, при стабилизации спроса на рынке труда поспешат либо сменить место работы, либо, в случае с крайне необходимыми специалистами, продиктовать свои условия, не всегда приемлемые для компании.

В сложившейся ситуации ОАО «УМКК» чрезвычайно необходима разработка подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счёт совершенствования механизмов материальной мотивации. Проведенный анализ показал отсутствие в компании как таковой системы, определяющей уровень оплаты труда. То есть существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. В термическом отделеннии до минималки поднимался самый низший разряд – подсобному рабочему; далее ещё два, три разряда поднимались (весовщику, оператору), но уже на меньший процент. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников, и т.д. Таким образом, некоторая неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела столько же, сколько главный механик предприятия. Как видно, проблема это возникла не за день или месяц, а нарастала годами. Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся «нагрузили» высвободившимися функциями, и об увеличении фонда оплаты труда также говорить не приходилось. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы их удержать, а с другой стороны ОАО «УМКК» не может себе позволить увеличивать затраты на фонд оплаты труда и социальные отчисления.

В сложившейся ситуации предприятию необходимо выстраивать новую систему оплаты труда. В качестве которой, можно предложить оплату труда основанную на внедрении грейдинга.

Грейдинг (от англ. grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедрения грейдиговой системы».

Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника. Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В этих целях на основе опросника для оценки должностей по методу Хея разработаем анкету (таблица 1) оценки должностей и профессий.

Таблица 1 Анкета оценки должностей и профессий для предприятия ОАО «УМКК»