Ситуация 11. Слияния и поглощения на нефтяном рынке России

са (естественно, в определенных пределах) заложена возможность сокращения издержек производства. Для Запада слияние бизнесов, поглощение сильным слабого — дело обычное. Достаточно вспомнить тот же альянс «БиПи» с «Амоко», объединение американских гигантов «Экссона» и «Мобила» (одобренное на днях антимонопольными службами США), слияние французских, бельгийских, немецких и других нефтяных компаний.

Вторая — субъективная — причина в том, что большинство отечественных вертикально интегрированных компаний формировалось исходя из лоббистских возможностей соответствующих олигархов. Меняется роль и место олигарха в отечественной действительности — меняется и его собственность. При этом соответствующие изменения протекают порой не слишком гладко.

26 ноября 1999 года на аукционе в Нижневартовске за 176 млн долл. было продано ОАО «Черногорнефть». Практически никто не сомневался в том, кто станет победителем. Сомнения были только относительно сроков (отложат конкурс или нет). «Тюменская нефтяная компания» («ТНК») в течение года вела изнурительную борьбу за самый лакомый кусок, принадлежавший «Сибирско-Дальневосточной нефтяной компании» («Сиданко»), и с самого начала введения внешнего управления на «Черногорнефти» (с декабря 1998 года) не скрывала своей заинтересованности в ее приобретении. Для «ТНК» площадки «Черногорнефти» на Самотлоре и вокруг него представляют особый интерес. Всего 15 лет назад предприятие было выделено в самостоятельную компанию из состава «Нижневартовскнефтегаза», который и сегодня дает основную нефть «Тюменской нефтяной». Их месторождения на Самотлоре не просто соседствуют, а входят в одну группу, причем «ТНК» настаивает на переводе Самотлора на условия СРП (Соглашения о разделе продукции).

За полтора месяца до аукциона по «Черногорнефти» «Сиданко» потеряла еще одно предприятие. За 52 млн долл. было продано ОАО «Кондпетролеум» — четвертая по величине добывающая компания холдинга «Сиданко», давшая в 1998 году 2,5 млн тонн нефти.

Однако, несмотря на то что оба аукциона состоялись, юридически переход предприятий от старого владельца к новому в 2000 году не был завершен. Поданы исковые заявления о признании сделки по «Черногорнефти» недействительной. «Сиданко» и ее акционеры считают, что процесс банкротства проходил с грубейшими нарушениями законодательства России со стороны как «ТНК», так и местных и федеральных органов власти, что нанесло ущерб не только интересам акционеров,

но и государству. Причем иски поданы не только в различные российские суды, но и в федеральный окружной суд штата Нью-Йорк, поскольку среди истцов и ответчиков есть юридические и физические лица, имеющие регистрацию и гражданство США. Однако в ноябре 2000 года суд отклонил иск «Вэнгард Интернешнэл» о пересмотре итогов аукциона по продаже АО « Кондпетролеум». Ясно, что этим дело не закончится предстоит еще долгий период борьбы в судах. Тем не ме- ьее к началу 2001 года сложилось следующее положение: «Сиданко» две крупные дочерние компании утратила, а «ТНК», наоборот, приобрела. К каким стратегическим последствиям для обоих противоборствующих холдингов приведет случившееся масштабное перераспределение собственности?

Не очень крепкий середняк «Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания» изначально имела неравноценные «сибирскую» и «дальневосточную» части. На Дальнем Востоке компания перерабатывала небольшую часть своей нефти (Хабаровский НПЗ, проектная мощность 4,5 млн тонн) и реализовывала нефтепродукты через свои многочисленные точки сбыта (Приморский край, Чукотка, Амурская обл. и т.д.). Добыча преимущественно была сосредоточена в Ханты-Мансийском АО Тюменской области, где производилось к моменту формирования холдинга 66% всей его нефти. Остальное сырье добывалось в европейской части России предприятиями «Удмуртнефть» и «Саратов- нефтегаз».

Основные перерабатывающие мощности, полученные «Сиданко» в процессе формирования, оказались сильно удалены от ее добывающих центров. «Ангарская нефтехимическая компания» («АНХК») проектная мощность переработки 23 млн тонн в год) постоянно испытывала проблемы как с загрузкой, так и со сбытом своей продукции. Процесс распада «Сиданко» начался именно с «АНХК», которая не смогла найти равноценную замену своему традиционному клиенту — предприятиям военно-промышленного комплекса, чей платежеспособный спрос с каждым годом сокращался. В какой-то момент она превратилась для «Сиданко» в обременительную ношу, и холдинг практически потерял интерес к дочерней компании. Последняя попала под процесс внешнего наблюдения, и к середине 2000 года принадлежность «АНКХ» к структуре «Сиданко» являлась скорее формальной. Ситуация там была крайне тяжелой.

«Ангарская нефтехимическая компания» была тем первым, но не единственным камнем, который потянул на дно всю «Сиданко». Чтобы исправить ситуацию, в 1997 году на дочерних предприятиях фактически

было введено внешнее управление со стороны холдинга. Основные решения по вопросам финансово-хозяйственной деятельности предприятий стали приниматься исключительно центральным руководством, а управляющие на местах исполняли эти решения. Такой подход позволил на какое-то время погасить центробежные тенденции, но затем они проявились с новой силой. В решающей степени этому способствовала политика «Сиданко», направленная на максимальную концентрацию прибыли в холдинге в ущерб интересам дочерних компаний. К осени года директора некоторых подразделений «Сиданко» стали едва ли не открыто выступать против руководства ходлинга. В конце 1998 года процедуры банкротства уже были запущены на «АНХК», ОАО «Конд- петролеум», ОАО «Черногорнефть». В январе 1999 года был подан иск о признании банкротом ОАО «Удмуртнефть». Процедура внешнего управления была введена в компании «Варьеганнефтегаз».

Таким образом, за каких-то полтора года «Сиданко» превратилась из достаточно благополучного нефтяного холдинга в компанию, терпящую настоящее структурное бедствие.

Впрочем, все могло кончиться хуже, если бы «Сиданко» допустила негативное развитие событий еще и в «Удмуртнефти». Однако там процедура банкротства ровно через три месяца после начала завершилась заключением мирового соглашения, предусматривавшего выплату всех долгов к 1 февраля 2000 года. Перед самым финалом процесса отторжения «Черногорнефти» «Сиданко» объявила о досрочной выплате долгов «Удмуртнефти» на сумму 469 млн рублей.

Таким образом, теперь «Сиданко» представляет собой компанию со сравнительно небольшим объемом ежегодной добычи (10—11 млн тонн в год). Ее потенциал уместно сравнивать уже не с «ЮКОСом» или «Сургутнефтегазом», а с компаниями уровня «Славнефти» или «ОНАКО».

Без учета «АНХК» проектная мощность нефтеперерабатывающего звена холдинга не превышает 15 млн тонн. При этом заводы компании очень старые даже по отечественным меркам — саратовский «Крекинг» был введен в эксплуатацию в 1934 году, Харабровский Н ПЗ — в 1936 году. И хотя оборудование на них, естественно, неоднократно модернизировалось, эффективность переработки остается крайне низкой (70% всех перерабатывающих установок «Сиданко» имеют возраст 20—23 года).

Про потенциал сбытовой сети трудно сказать что-то определенное. С одной стороны, заметных потерь в этой области холдинг вроде бы не понес, с другой — точки сбыта «Сиданко» разбросаны на огромной территории Сибири и Дальнего Востока, что сильно затрудняет проведение эффективной маркетинговой политики. Кроме того, есть сомнения в том, что холдинг на сегодняшний день реально контролирует деятельность всех своих предприятий нефтепродуктообеспечения.

По итогам 1998 года «Тюменская нефтяная компания» занимала пятое место по объемам нефтедобычи среди российских вертикально интегрированных компаний (19,7 млн тонн), а в 2000 году российский еженедельник «Компания» и Financial Times Energy назвали ее лучшей нефтегазовой компанией года. Ее руководство никогда не скрывало, что компания намерена расширяться, в том числе и за счет приобретения активов (в первую очередь — в сфере добычи) других отечественных холдингов. По их мнению, в России компании с уровнем добычи менее 25 млн тонн в год неустойчивы и в перспективе рискуют не выжить. Таким образом, из всего набора российских только три («ЛУКОЙЛ», «ЮКОС» и «Сургутнефтегаз») отвечали критериям стабильности руководства «ТНК». Теперь, после покупки «Кондпетро- леума» и «Черногорнефти», к этому списку можно причислять и саму «ТНК», чей уровень годовой добычи составит немногим менее 30 млн тонн. И это, судя по всему, еще не предел. Приобретение «Кон- дпетролуема» означает расширение географии работ «ТНК», выход ее в новый регион. Данная сделка занимает важное место в стратегии по развитию ресурсной базы компании и увеличению объемов добычи. На Красноленинское месторождение будут привлечены передовые технологии фирм Halliburton Energy Services, Reda Pump и др. Руководство компании объявило, что к 2001 году надеется довести объем неф

тедобычи до 35—40 млн тонн. Планы «ТНК» строятся в расчете не только на Россию, но и на зарубежье (к примеру, на Казахстан). Планируя наращивание добычи, «ТНК» одновременно работает над увеличением собственной нефтепереработки и сбыта.

Ключевой идеей долгосрочной корпоративной стратегии «ТНК» является увеличение рыночной стоимости компании за счет извлечения максимальной экономической выгоды от вертикальной интеграции и ориентации на производство и сбыт конкурентоспособной продукции с высокой добавленной стоимостью.

Среди основных элементов стратегии компании можно выделить: достижение операционной и финансовой прозрачности для обеспечения доступа на рынок капиталов и целей долгосрочного планирования; развитие централизованного управления финансами, сбытом и инвестиционным планированием на основе современных информационных систем управления; увеличение объема продаж за счет стабилизации объемов добычи на разрабатываемых месторождениях и освоения доказанных запасов, наращивания объемов переработки и выпуска светлых продуктов, расширения высокодоходных розничных продаж нефтепродуктов и оказания сопутствующих сервисных услуг; оптимизация денежных потоков путем совершенствования управления оборотным капиталом и снижения доли неденежных расчетов; минимизация затрат за счет увеличения экономической эффективности добычи и переработки, исключения убыточных и непрофильных направлений деятельности, сокращения постоянных издержек.

Сразу после прихода в «ТНК» в 1997 году нынешняя менеджерская команда занялась реконструкцией Рязанского нефтеперерабатывающего завода (РНПЗ) (проектная мощность переработки 18 млн тонн в год, год пуска — 1960). За два года удалось поднять объем переработки в 6 раз (со 150 тыс. тонн в месяц в декабре 1997 года до 1 млн тонн в месяц на ноябрь 1999 года). Причем на завод поставляется исключительно собственная нефть «ТНК».

Несмотря на то что РНПЗ имел один из лучших показателей поза- грузке в России, полностью взять на себя возросшие объемы добычи компании он был не в состоянии. В связи с этим «ТНК» в 2000 году ввела в эксплуатацию новый завод в Нижневартовске мощностью 4 млн тонн в год. Кроме того, компания намерена участвовать в приватизации нефтеперерабатывающих заводов в странах СНГ, в первую очередь на Украине и в Белоруссии.

Придерживаясь курса на активное расширение своего присутствия на внутреннем рынке нефтепродуктов, «Тюменская нефтяная» реализует масштабную программу развития джобберской сети. При этом за последние два года «ТН К» установила контроль над несколькими компаниями, торгующими топливом и горюче-смазочными материалами в Карелии, Тульской, Московской областях, а также удвоила сеть АЗС.

Растущий бизнес «ТНК» требует соответствующего финансирования. Ранее основные надежды в этой области связывались с перспективой получения западных кредитов (в первую очередь для выполнения программы реконструкции РНПЗ и реанимации Самотлорского месторождения). В мае 1999 года «Эксимбанк» США согласился выделить 197 млн долл. на модернизацию завода в Рязани и еще 292 млн долл., которые позволили бы компании «Халлибертон» (Halliburton) начать реабилитационные работы на Самотлоре. Но летом в полную силу запылал пожар войны за «Черногорку», и полумиллиардный кредит завис. В том, что главным тормозом стала блокирующая активность «БиПи/Амоко», сомнений нет почти ни у кого. Однако в 2000 году были сняты ограничения на предоставление кредитных гарантий «Эксимбанка» США.

Руководство «ТНК» уверено, что сможет обойтись и без западных кредитов и реализовать свои планы исключительно за счет внутренних ресурсов.

Конъюнктура нефтяного рынка весьма благоприятна, и можно сказать, что «Тюменской нефтяной» повезло — ее желание потратить средства на укрепление своего бизнеса удачно совпало с положительным рыночным трендом. Проще говоря, рынок сам дал компании дополнительные деньги.

Вопросы и задания На какие стратегии могут ориентироваться фирмы при укрупнении бизнеса (сформулируйте в терминах общих стратегий Портера)? Почему? Какие факторы повлияли на изменение конкурентных позиций «Сиданко» и «ТНК»? Оцените конкурентные позиции этих фирм в 2000 году. Сформулируйте основные стратегические направления развития «ТНК». Оцените целесообразность вступления «ТНК» в стратегические альянсы с другими нефтяными компаниями. Какие изменения произошли в системе принятия управленческих решений на фирме «Сиданко»? Каковы их последствия? Сформулируйте стратегии «ТНК» для разных ступеней стратегической пирамиды.