«Наследство» Песоцкого. Как и почему «Алтайсбербанк» кредитовал производственные проекты

Три с половиной года назад читатели нашего издания назвали уход Владимира Песоцкого из «Алтайсбербанка» одним из ключевых событий года. Состояние банка в момент его ухода и сегодня обсуждается среди чиновников и банкиров , причем оценки «наследства» Песоцкого весьма полярные. Кто-то полагает , что оставленная им просрочка по кредитам вызвана недопустимым риском , на который шел руководитель. А кто-то из клиентов с тоской вспоминает то время: «Раньше мы были партнерами , теперь — клиенты».

Сегодня , когда в правительстве усиленно ищут , как стимулировать инвестиции и усилить в этом роль банков , экс-руководитель банка рассказал о своих подходах к кредитованию инвестпроектов.

— Владимир Филимо­нович , у «Алтай­сбер­банка» был опыт кредитования инвестпроектов тогда , когда и ставка по кредитам была высокой , и уровень инфляции такой , что предприниматели просто отказывали инвестировать. Как это начиналось?

— Инвестиционное кредитование начало появляться в Алтайском банке Сбербанка в самом начале 2000-х годов с отдельных точечных проектов , когда Сбербанк России дал нам полномочия кредитовать не на один год , а на более продолжительный период — три — восемь лет. В дальнейшем инвестиционные кредиты , в частности , агропромышленному комплексу заняли более 40% от общей суммы кредитов АПК.

— Тогда об «Алтай­сбер­банке» говорили , как о придирчивом кредитном учреждении , который требует от заемщика огромный пакет документов. Но объемы кредитования росли. Сейчас , когда все банки декларируют доступность кредитов , объемы падают. Почему?

— То , что происходит сейчас, — общая тенденция банковского рынка. Но это и особенности кредитной политики руководства Сибирского банка Сбербанка. Когда в середине 2010 года я ушел из «Алтайсбербанка», ссудная задолженность юридических лиц составляла 63 млрд. рублей. К концу 2013 года она снизилась до 47 млрд. И мне до сих пор непонятно , для чего Сибирский банк , занимаясь сокращением просроченной задолженности , в то же время сокращал и общий объем кредитования юридических лиц. Тем более что доля просрочки сегодня даже больше , чем тогда.

Да , во многих банках идет изменение технологий и действительно декларируется доступность кредитов. Но декларацией это и остается. Сейчас деньги делают деньги , минуя производство , в этом проблема. Банки получают прибыль , акционеры — дивиденды , а производство остается в стороне , тогда как «Алтайсбербанк» был нацелен на кредитование производства. Падение объемов кредитования — результат новой политики крупных банков. И результат политики местных руководителей кредитных организаций.

— «Алтайсбербанк» в свое время дал кредит на проект «Алтайвагона» по строительству цеха мелкого и среднего литья. Но раньше другие предприятия закрывали свое литейное производство , считая , что на Алтае оно невыгодно. Как и почему вы пошли на это?

— На заводе я бывал неоднократно , имел представление об изготовлении вагонов , о том , что означает для этого предприятия литье. Они тогда привозили литейные изделия отовсюду — из Украины , Польши , это был дефицит , причем литье было не всегда качественное , и все это очень тормозило развитие предприятия. Помню , как ко мне в кабинет пришли все четыре тогдашних собственника , рассказывали о планах и значении такого производства для «Алтайвагона», о том , что присмотрели в Рубцовске брошенный завод и хотели бы открыть там производство литья. Взвесив все «за» и «против», мы решили их поддержать и выдали кредит на создание производства малого и среднего литья.

— Надо полагать , что оборудование у завода было в то время изношено. Каким образом тогда решили проблему оформления залога?

— Не помню , что именно мы брали в залог , но допускаю , что могли частично взять оборотные средства — подвижной состав: вагоны , которые они выпустили. У них тогда до сотни вагонов стояло на заводе — те , которые они доводят до ума , оформляют документацию. Залога у них не хватало , поэтому в дальнейшем мы частично взяли старые здания завода в Рубцовске. А потом убедились , что намерения у них серьезные , они вкладывают в проект и собственные деньги. Вскоре мы участвовали в открытии нового литейного производства.

— С другим крупнейшим инвестором региона — компанией «Алтайский бройлер» — трудностей было , наверное , не меньше. Вам приходилось нарушать инструкции?

— Нет. Все кредитование проводилось в соответствии с действующими на то время инструкциями и регламентами и в пределах предоставленных нам полномочий. Другое дело , что когда мы оценивали залог , мы изучали , насколько он ликвидный и можно ли его реализовать. Вот здесь мы иной раз шли на дополнительный риск.

«Алтайскому бройлеру» мы открыли кредитную линию , они ее выбирали по частям , и , когда залога им не стало хватать , банк пошел на то , чтобы взять старые помещения бывшей птицефабрики. Мы видели , что они зашли на площадку , сносят их и тут же быстро собирают новые птичники. По сути , какое-то время банк был без реализуемого залога. Да , рисковали. Если бы мы на это не пошли , не было бы на Алтае «Алтайского бройлера».

— Когда в регион приходит новый инвестор , у него сначала имущества может не быть , как у того же «Алтайского бройлера». И для любого приходящего в регион нового бизнеса участие банка в инвестпроекте может стать затруднительным. Ваш подход к таким новым инвесторам?

— В случае с «Алтай­ским бройлером» я знал , что бизнес этого предпринимателя получил хорошее развитие в европейской части страны и его собственники искали регион , куда они могли бы еще войти. Они сотрудничали с Центрально-Черноземным банком Сбербанка , председатель которого как-то сказал мне , что есть толковый предприниматель , который хотел бы прийти и на Алтай , и я стал эту проблему изучать. Поехал в Белгород , посмотрел его объекты , систему производства и сбыта , убедился , что это живое дело.

А кредитовали этот проект мы вдвоем — Центрально-Черно­зем­ный банк и Алтайский. Крепко поддержала этот проект и краевая администрация — в создании инфраструктуры , подтягивании дорог. Если бы не помощь , проблем было бы намного больше.

— Крупными заемщиками «Алтай­сбербанка» были строительные компании. Однако строительный бизнес считается не самым прозрачным. Если оглянуться назад , то какие критерии при выборе их в качестве заемщиков были главными?

— На самом деле проверить можно все. Да , мы кредитовали и «Алтай­коксо­химстрой» Фокина , и «Горизонт» семьи Мудриков , и «Альфа-Инвест» Алферова. Алферова мы кредитовали на приобретение оборудования для устройства набивных свай — он потом этим оборудованием делал фундамент и на своих стройплощадках , и на площадках других компаний. И на этом зарабатывал. Мы даже выдали ему еще один кредит на второй такой же комплекс. Но он , как и многие другие строители , в кризис не смог отдать этот долг.

Почему кредитовали , скажем , Мудриков? К началу кризиса они были нашими клиентами уже восемь лет. С помощью кредитов нашего банка они построили десятка полтора многоэтажных домов в Барнауле , провели реконструкцию завода ЖБИ , завода-полуавтомата по производству керамического камня , газовую котельную , спортзал , где сейчас школа Смертина. В 2004—2006 годах квартиры расхватывали , цены росли. А в середине 2007 года спрос на квартиры рухнул , и у строителей появились финансовые проблемы.

— Когда вы ушли , какой величины достигла просроченная задолженность по кредитам «Алтайсбербанка»?

— По итогам 2010 года банк был третьим по доле просроченной задолженности среди территориальных банков Сбербанка. Когда в головном банке в Москве приняли решение присоединить Алтайский банк к Сибирскому , новое руководство , ознакомившись с положением дел , справедливо , чтобы не отвечать за чужие грехи , дало команду вынести на просрочку все проблемные кредиты , начислить под них резервы из доходов Алтайского банка и показать убытки. Однако с частью проблемных кредитов еще можно было работать , они не числились как просроченные. А к концу года новое руководство разогнало руководителей блока проблемных кредитов и управления кредитования , вместо того чтобы заставить их работать с этими кредитами. Полгода , пока не назначили руководителя банка в Алтайском крае , никто просрочкой в банке практически не занимался.

Затем руководство Сибирского банка стало искать крамолу в делах бывшего «Алтай­сбер­банка», были привлечены и правоохранительные органы края. Разбирались три года и с сотрудниками , и с клиентами. Один из следователей сказал мне потом: «Надоело на корзину работать». Но имидж злодеев в «Алтайсбербанке» у московского руководства и кое-каких руководителей края Сибирскому банку создать удалось.

Что ж , руководство Сибирского банка могло предъявлять мне претензии в том , что политика банка была рискованной , что мы понастроили банковских зданий. Но руководство Алтайского края не может упрекнуть меня ни в том , что мы кредитовали все отрасли в расширенном объеме , включая АПК , которому никто , кроме «Алтайсбербанка», долгое время не выдавал кредиты , ни в том , что за 19 лет построили 67 новых зданий и реконструировали еще 37 в городах и селах , когда все кругом разваливалось. Причем строили так , чтобы эти здания были лучшими в этом населенном пункте.

— Подход «Алтайсбер­банка» при появлении проблем у клиента был довольно щадящим. Может быть , этот подход сегодня устарел? Мы ведь живем в капитализме , и любой банк — коммерческое учреждение…

— Мы старались сохранить бизнес заемщика , чтобы он работал и постепенно рассчитывался с нами. Заключали мировые соглашения , переносили сроки возврата кредитов , меняли графики уплаты процентов , структурировали залоги. И в кризис 1998 года эта тактика себя вполне оправдала. Но последний кризис затянулся , не росли продажи объектов , появилась большая просрочка. А у Сибирского банка Сбербанка действительно подход был другой: проблемного клиента подводить к банкротству , избавляться от просрочки , продавая долг , часто с дисконтом , и дальше судиться по оставшейся сумме. Конечно , производство должника при этом прекращалось.

Об «Алтайском беконе»

— Когда уже после моего ухода предприниматель , который реализовал проект «Алтайского бройлера», решил построить на Алтае свиноводческий комплекс «Алтайский бекон», Сибирский банк рассматривал его заявку год , предъявлял все новые требования к документации , потребовал дополнительные залоги у администрации края. Не рисковал. Недели за две до того , как предприниматель решил отказаться от проекта , я разговаривал с ним по телефону. Он сказал , что ни к одной стройке не подходил с такой готовностью , как к этой , но затянувшиеся требования банка его измотали , и если не будет изменений , он строить не будет. К тому времени подоспел прогноз вступления России в ВТО , и предприниматель отказался , сославшись на этот прогноз.

О разнице подходов

— У Сибирского банка возможности размещения кредитов всегда были выше , чем у Алтайского, — они ведь работали в таких регионах , как Кемеровская область , Новосибирская , Томская , где экономика предприятий гораздо больше. А мы у себя размещали все ресурсы и еще не хватало — даже занимали у головного банка. В 2010 году Сибирский банк отдал центральному аппарату Сбербанка 24 млрд. рублей , которые они не разместили. Мы же в 2010 году 24 млрд. рублей заняли у Москвы , чтобы удовлетворить спрос на кредиты. Если говорить прямо , в Сибирском банке сдерживали кредитование , имея достаточно доходов для содержания банка.

Владимир Фили­мо­нович Песоцкий родился в Павлодаре , большую часть жизни прожил на Алтае. Начинал работу в Грязнухинском ( ныне Советском) районе в инспекции по сельскому хозяйству. Отслужил в армии ( в Ракетных войсках стратегического назначения). В конце 1980-х годов ( до сентября 1991 года) работал заместителем председателя крайисполкома , начальником Главного планово-экономического управления. Председателем Алтайского банка Сбербанка России работал с сентября 1991 года по июнь 2010 года.

63 млрд. рублей составляла ссудная задолженность «Алтайсбербанка» в середине 2010 года. К концу 2013 года она снизилась до 47 млрд.