Практическое применение инструментов Бережливого производства на производственном предприятии ЗАО «АКОМ»

Практическим опытом внедрения инструментов LEAN делится Дмитрий Спиридонов, специалист по программам улучшений ЗАО «ГК АКОМ».

Автор: Спиридонов Дмитрий Юрьевич , специалист по программам улучшений, ЗАО «ГК АКОМ»

О компании

Группа компаний АКОМ – один из отечественных лидеров в производстве и продаже аккумуляторных батарей в России. Запуск основного производства стартовал в 2001 году. Сегодня в состав группы входят: аккумуляторное производство «АКОМ», производство пластмассовых компонентов, металлургическое производство и торгово-маркетинговая компания «ТМС».

Производственные мощности завода по производству аккумуляторов – 1.6 млн. АКБ в год со средней емкостью 65 А/час.

Развитию компании всегда уделялось особое внимание и инвестиции, благодаря чему за 10 лет ЗАО «АКОМ» стал лидером России в производстве аккумуляторных батарей.

Но как повысить эффективность на оперативном уровне, не прибегая к серьезным инвестициям? Применяя инструменты бережливого производства – научиться использовать более эффективно внутренние резервы. К решению данной задачи и приступила группа по развитию.

Постановка целей для работы. Снижение затрат, повышение эффективности предприятия на оперативном уровне.

Критерии по определению достижения цели: снижение затрат на основном и вспомогательном производстве, уменьшение складских запасов, себестоимости продукции.

Согласитесь, под такими целями можно подразумевать очень многое, но как достигнуть цели? Детский вопрос: как съесть слона?

Ответ на детский вопрос: по кусочкам. Поэтому цель разбиваем на составляющие и структурируем.

Для выявления проблем нужно понять, в какой плоскости они лежат. Для их идентификации в методологии БП есть определения проблем: потери, неравномерность, перегрузка. Экспертным путем было определено, что на нашем предприятии в области потерь самый высокий потенциал для улучшений.

Согласно методике бережливого производства, потери делятся на 8 видов.

Задача: провести оценку работы предприятия в целях поиска скрытых потерь, используя методику 8-и видов потерь (кликните на изображение для увеличения).

Результат проведенного анализа выявил, что на предприятии имеются почти все виды потерь. Согласно принципу Парето, были выявлены 20% проблем, суммирующих в себе 80% всех потерь. Т.о. были установлены и определены первоочередные места для приложения усилий.

Первичные цели определены: оптимизация складских запасов материалов и привлечение творческого потенциала персонала к поиску и устранению потерь.

Цель второго порядка: снизить высокий уровень брака и аварийных простоев оборудования.

Часть первая

Самые значимые и дорогие запасы материалов – это свинец. Если материал не работает, а лежит без дела на складе – это «заморозка» значительных денежных средств.

В ходе работы команды произведено разделение запасов:

• «производственные» для месячной производственной программы;
• «переходные» для бесперебойного обеспечения производства в переходной период, между месяцами;
• «неликвидные» запасы материалов, долгое время не использующихся, или с изменением технологий не применяемые.

При детальном анализе были выявлены первопричины образования излишних производственных и переходных запасов:

1) Фактический уровень производства отличается от планируемого (нестабильный спрос на рынке автопроизводителей). Поэтому точный остаток на конец месяца неизвестен. В связи с этим, всегда закупку сплава планируют со значительным запасом. Инженер-закупщик не может достоверно определить нужную потребность сплава до окончания месяца.

С помощью разработанного калькулятора расчетов на базе электронной таблицы Ms Excel стало возможным определение достоверных остатков в текущем месяце. Исходя из этого можно определить потребности в заказе оптимальной партии свинца на следующий месяц. Опорой послужили более точные статистические данные (кликните на таблицу для увеличения).

Таблица 1. Калькулятор расчета для прогноза количества остатков сплавов на конец месяца для определения оптимальной партии закупки.

После того как проверили на практике калькулятор расчетов оптимальной партии, в течение нескольких месяцев была разработана и утверждена методика для инженера-закупщика, внесено дополнение в действующий стандарт предприятия.

2) Кратность поставки одной партии сплава автомобильным транспортом – 20 тонн. Кратность была пересмотрена для доставки небольших партий от одного поставщика. Совместно с поставщиком принято решение – загружать на одну машину разные виды свинцовых сплавов.

В результате отгрузка мелких партий осуществлялась не на разных машинах по 20 т., а на одной. Стандартизация такого подхода так же нашла отражение в СТО.

3) Договора с поставщиками сплавов не предполагали изменения в согласованной спецификации по месячному объему закупаемого материала.

Изменению подверглись договора с поставщиками свинцовых сплавов, предусматривающие возможность отменить часть заказа на текущий месяц в случае необходимости.

4) Постоянная закупка сплавов для производства, при возможности их унификации.

Для производства переходников на клеммы грузовых аккумуляторных батарей использовали сплав с высоким содержанием лигатуры, годовой объем этой закупки составлял около 20 т. Исследована и реализована возможность производства переходников из материалов без содержания дорогих элементов, без потерь в области качества продукта. Это позволило полностью отказаться от закупки высоко-лигатурного сплава.

5) Мониторинг по запасам осуществляли по принципу определения средней температуры по больнице – суммарно усредненным способом.

Такой мониторинг не позволял оценивать эффективность работы по нормированию запасов. Определить верхнюю и нижнюю границу запасов затруднительно.

Разбив общую картину в мониторинге на составляющие получили не один график, а несколько, по каждому сплаву отдельно. А это уже объективная картина для анализа состояния запасов. Принимая во внимание потребности в производстве, кратность поставки можно задать максимальные и минимальные границы для конкретного свинцового сплава.

Мониторинг по запасам сплавов общий ДО:

Мониторинг по запасам сплавов раздельный ПОСЛЕ:

В ходе анализа складов было выявлено несколько позиций ТМЦ, которые длительное время не использовались (формирование в 1С:УПП запроса по складам, для определения ТМЦ по которым не было движений в интересующий период, 0,5 года или год). Сформировался список, состоящий из длительно неиспользуемых комплектующих, основных и вспомогательных материалов, инструмента, общей суммой на 8,5 млн. рублей. Для систематизации работы по выявлению и дальнейшей работы с неликвидами был разработан стандарт, регламентирующий эту работу.