К построению взаимодействия поставщик – дистрибьютор. Часть II

Как отмечалось в пункте 2, отношения между Поставщиком и Дистрибьютором должны рассматриваться не как самоцель, а как средство представления Товара с одной стороны и Территории ” с другой. Говоря другими словами, Поставщик предлагает Товар с определенными параметрами, а Дистрибьютор ” каналы продаж этого Товара на Территории, также с определенными параметрами. В итоге должен появиться определенный бизнес-результат. И все это должно фиксироваться в документах правовой поддержки взаимодействия сторон.

Такой взгляд является довольно необычным для сложившейся договорной практики. В основном в договорах Поставщик и Дистрибьютор выступают как самодостаточные фигуры, а отношения между ними рассматриваются как первичные. То есть, определяются продавец и покупатель, а чем они будут торговать ” это уже второй вопрос. Товар и Территория обычно оговаривается в приложениях к договору в виде спецификации и пункта доставки.

Такой упрощенный подход хорош для разовых поставок или для старта бизнеса в неопределенных условиях. Для достижения долговременного эффекта, с максимальной реализацией потенциала Товара и Территории, формата простых договоров поставки явно недостаточно.

Кроме того, такие договора не решают еще одну проблему ” непропорциональность обязательств сторон. Дело в том, что помимо Товара Дистрибьютору обычно поставляется еще и определенный набор услуг (рекламная поддержка, система бонусов и скидок, обработка рекламаций). Соответственно, Поставщик несет дополнительные обязательства по срокам и качеству этих услуг. Дистрибьютор при этом несет обязательства только по Товару. Такое положение (наряду с отсрочкой платежа за поставленный Товар) еще больше закрепляет привилегированность Дистрибьютора по отношению к Поставщику. Со временем такой дисбаланс может стать непреодолимым препятствием в бизнесе и привести к разрыву отношений.

К счастью, практически во всех секторах рынка FMCG все чаще стали появляться продвинутые дистрибьюторы, которые сами стремятся к построению более сбалансированных отношений с поставщиками. Ведь они сами тоже выступают в роли поставщиков, но уже для розницы, и сталкиваются с теми же проблемами. Вот уж поистине ” относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе.

Поэтому Поставщик должен быть готовым к работе с Дистрибьютором в двух форматах правовой поддержки бизнеса:

1. простой договор поставки,
2. генеральное соглашение.

Начинать можно с первого и, по мере накопления практического опыта взаимодействия и достижения адекватного уровня развития партнеров, переходить на второй.

Необходимость такого перехода диктуется расширениемфункционального взаимодействия. Процессы УЗД и УПД (рис.1 и п.3.1 и 3.2) практически невозможно привязать к формату простого договора поставки, даже если снабдить его набором дополнительных соглашений.

Дело в том, что для организации управления этими процессами требуется очень плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором. Такая задача по силам только второму формату.

Правовое взаимодействие между Поставщиком и Дистрибьютором во втором формате предлагается реализовывать с помощью следующих основных документов (Рис.2):

• Генеральное соглашение о сотрудничестве,
• Стратегический план развития бизнеса,
• Дополнительное соглашение,
• Спецификация на поставку товара.

Рис.2. Основные документы по правовому взаимодействию между поставщиком и дистрибьютором

Этот документ ” основополагающий, состоит он из двух разделов:

• Концепция сотрудничества,
• Поставка и дистрибьюция Товара.

В нем ” минимум цифр, только базовые понятия, направления и порядок взаимодействия, права и обязанности сторон. В самой структуре Генерального соглашения (ГС) заложено обеспечение принципов:

• долговременности сотрудничества и
• пропорциональности обязательств.

То есть, то, чего не хватало в первом формате.

Долговременность достигается тем, что в пакете документов выделен специальный документ ” ГС, содержащий только общие принципы взаимодействия, мало подверженные изменениям с течением времени. Конкретные цифры (планы, сроки поставки/отсрочки платежа, скидки, размеры ставок, пороговые значения их применения и т.д.) включаются в приложения (СПР, ДС и СПТ).

А пропорциональность (сбалансированность) ответственности сторон обеспечивается

• включением механизмов а) “окон отгрузки” и б) предарбитражных предупреждений и исковых заявлений, как противовеса системе отсрочки платежей за поставленную продукцию, а также
• включением обязательств Дистрибьютора по информационному и организационно-техническому взаимодействию в обмен на предоставление Поставщиком сопутствующих услуг (в расширенном составе ” см. п.5).

В первом разделе ГС определяются:

• характеристика объектов сотрудничества (Товар и Территория),
• характеристика субъектов сотрудничества (Поставщик и Дистрибьютор),
• направления взаимодействия между субъектами сотрудничества:
  • функциональное взаимодействие,
  • правовое взаимодействие,
  • информационное взаимодействие,
  • организационно-техническое взаимодействие.

  Второй раздел напоминает простой договор поставки, но в отличие от него содержит также и общие принципы предшествующих (до поставки) и последующих (после поставки) действий сторон по управлению дистрибьюцией Товара на Территории. Соответственно, права и обязанности сторон расширены на все направления взаимодействия:

  • по взысканию дебиторской задолженности
  • по получению информации о продажах, поступлении и остатках Товара
  • по организационно-техническому взаимодействию
  • по предложениям о развитии каналов продаж на Территории
  • по поставке Товара
  • по сопутствующим услугам:
    • рекламная поддержка
    • система бонусов и скидок
    • обработка рекламаций Запасами и Продажами
    • по подаче заявок на отгрузку Товара и по получению информации об их обработке, а также об отгрузках продукции
    • по сопутствующим услугам:
      • рекламная поддержка
      • система бонусов и скидок
      • обработка рекламаций
      • управление Запасами и Продажами
      • по приемке, продаже и оплате Товара
      • по предоставлению информации о продажах, поступлении и остатках Товара на складах
      • по организационно-техническому взаимодействию
      • по развитию каналов продаж на Территории

      Таблица наглядно демонстрирует, как права одной стороны “зеркально” соотносятся с обязанностями другой.

      4.2. Стратегический план развития бизнеса

      Характер Стратегического плана развития бизнеса (СПР) ” больше технический, чем юридический. Он составляется на период от года и выше и включает:

      • параметры Товара
        • потребительские свойства
        • технические характеристики
        • площадь, население, административно-территориальное деление
        • инфраструктура
        • каналы продаж (сети, опт, розница, HORECA)

        на начало периода, на его конец и в промежуточных точках (по годам, если СПР составлен на несколько лет).

        При составлении СПР применяются:

        • статистика и прогнозы по социально-демографическому положению Территории,
        • статистика и прогнозы по соответствующему сектору рынка,
        • планы развития Товара,
        • планы загрузки производственных и складских мощностей,
        • инвестиционные планы Поставщика и Дистрибьютора.

        В совокупности, СПР по всем Дистрибьюторам создает основу для внутреннего развития Поставщика на ближайшую и среднесрочную перспективу. В его отсутствие все планы Поставщика по сбыту продукции и соответствующим финансовым поступлениям остаются лишь на бумаге. Дистрибьютор к таким планам если и прислушивается, то “вполуха” и ненадолго.

        СПР имеет еще один немаловажный эффект ” он снимает все вопросы о недостаточной привлекательности совместного бизнеса для кого-то из партнеров. На практике такие моменты имеют место, особенно когда нужно платить за Товар или предоставить скидку. Снятие подобных недоразумений на ранней стадии и на длительный период существенно оздоровляет взаимодействие сторон.

        4.3. Дополнительное соглашение

        Для реализации любой стратегии требуется тактика действий, достаточно гибкая и адаптированная к ситуации на рынке с одной стороны, и в –хозяйствах” Поставщика и Дистрибьютора ” с другой.

        Эта задача решается в Дополнительных соглашениях (ДС), составляемых на основе СПР, как правило, на квартал с разбивкой по месяцам, и включающих:

        • план Отгрузок (на основе прогноза запасов и страхового запаса Дистрибьютора),
        • план Продаж (на основе прогноза спроса со складов Дистрибьютора),
        • отсрочку платежа по группам Товара и базисам поставки,
        • параметры системы ретро-бонусов (рис.1)
          • за Отгрузки,
          • за Продажи,
          • за отсутствие просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ),
          • “окон отгрузки”,
          • предарбитражных предупреждений и исковых заявлений.

          На практике этот вид документа присутствует и в первом формате (простой договор поставки), но в усеченном варианте и без привязки с СПР.

          4.4. Спецификация на поставку Товара

          Дальнейшая детализация планов Отгрузки производится путем разбивки месячных планов на отдельные поставки, фиксируемые в Спецификациях на поставку Товара (СПТ). По сути, это заявка Дистрибьютора, согласованная Поставщиком, но предварительно выверенная им на предмет:

          • соответствия месячному и квартальному планам (ДС),
          • отсутствия ПДЗ на момент поставки (по прогнозу),
          • наличия ассортимента Товара на складах на момент поставки,
          • наличия транспортной единицы указанного типа на момент поставки.

          СПТ, так же как и ДС, присутствует в первом формате. Это стандартный документ. Но в первом формате не стандартизируется процесс его выверки и отсутствует прямая связь с процессом УЗД (Запасы).

          Процесс выверки заявок контролируется у Поставщика в клиентской службе. Если контроль пройден, СПТ заверяется Поставщиком и передается на исполнение в логистическую службу (второй экземпляр высылается Дистрибьютору). При частых поставках документооборот может быть упрощен до обмена электронными сообщениями.

          Но сам процесс согласования с Дистрибьютором возникающих в процессе выверки СПТ отклонений в ассортименте, объемах и сроках поставки, обязательно должен присутствовать. Иначе, управление процессом Отгрузки вырождается в односторонние действия Поставщика.

          Чаще всего это сводится к решению проблемы разгрузки складов готовой продукции. Отгружается не то, что необходимо для оптимального восполнения запасов Дистрибьютора, а то, по чему накопились излишки или остаток срока годности находится на пределе. Стоит ли потом удивляться, что Дистрибьютор не хочет платить за то, что он не заказывал. В результате растет ПДЗ, растут запасы на складах Дистрибьютора, прекращаются заявки и поставки, бизнес стопорится.

          То есть, бережное отношение к СПТ ” путь к долговременному сотрудничеству. Гарантией такого отношения со стороны Поставщика является оформление процесса выверки СПТ в виде обязательного Регламента, и неукоснительное его соблюдение.

          Что касается планов Продаж, то их детализация и реализация выполнения на оперативном уровне производится в рамках информационного и организационно-технического взаимодействия Поставщика и Дистрибьютора.

          5. ВМЕСТЕ ПОБЕДИМ

          Проблема эффективного взаимодействия на местах персонала среднего и младшего звеньев Поставщика и Дистрибьютора характерна для многих, если не для большинства компаний. А ведь именно здесь, в “полях”, и “куется победа”. В большей степени эта проблема касается Поставщика, чем Дистрибьютора, поскольку это он кредитует (см. п.2) и потому должен заботиться о своих вложениях.

          Наладить реальное взаимодействие на ежедневном уровне супервайзеров и территориальных менеджеров Поставщика с одной стороны, с торговыми агентами и менеджерами по продажам Дистрибьютора с другой, возможно только при балансе интересов.

          Ведь от Дистрибьютора потребуется “впустить чужаков на кухню–, раскрыть информацию о маршрутах сбора заказов и доставки, об объемах продаж, остатках на складах, о процедуре и сроках оприходования Товара, и многом другом. Потребуется совместное обсуждение итогов работы и принятие соответствующих согласованных мер на оперативном уровне.

          Ясно, что такого уровня объединения усилий добиться нелегко. А если у Дистрибьютора в данном сегменте рынка поставщиков не один, и даже не два-три, а с десяток, то задача кажется просто невыполнимой.

          Решение возможно только если Дистрибьютор реально почувствует для себя выгоду от предложения о таком режиме взаимодействия. И этой выгодой будет максимальная скорость оборота его капиталаименно по Товару Поставщика. С другой стороны, это неминуемо приведет к максимальной скорости оборота капитала Поставщика при работе на Территории Дистрибьютора. В этом и заключается баланс интересов.

          Достигается это с помощью отработанной системы управления Запасами, Продажами и Отгрузками (см. рис.1 и п.3). Это дополнительная услуга Поставщика, она в корне отличается от традиционных сопутствующих услуг (ретро-бонусы и т.д.)

          • более высоким уровнем технологичности и
          • прямым выходом на конечные результаты бизнеса.

          И именно в обмен на нее Дистрибьютор может (и должен) быть готов на то плотное информационное и организационно-техническое взаимодействие, о котором уже неоднократно говорилось.

          Дистрибьютору останется только пройти свою часть пути в рамках системы управления дебиторской задолженностью, т.е. вовремя платить за Товар.

          6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

          Итак, можно выделить следующие свойства предлагаемой концепции взаимодействия Поставщик ” Дистрибьютор:

          • комплексный охват всех направлений взаимодействия
            • функциональное взаимодействие
            • правовое взаимодействие
            • информационное взаимодействие
            • организационно-техническое взаимодействие
            • традиционные процессы Отгрузки и Дебиторская задолженность
            • дополнительные процессы Запасы и Продажи
            • структурированный формат Генерального соглашения
            • система предарбитражных предупреждений и исковых заявлений
            • строгое соблюдение Кредитной политики при технической поддержке системы “окон отгрузки–
            • расширенные сопутствующие услуги в обмен на информационное и организационно-техническое взаимодействие.

            В результате оказывается возможным решать следующие задачи:

            • оптимизация восполнения запасов,
            • своевременное погашение дебиторской задолженности,
            • повышение уровня сервиса клиентов,
            • повышение оборачиваемости рабочего капитала.

            Реализация такой концепции по силам любому тандему Поставщик – Дистрибьютор, при наличии у руководства твердой воли и готовности внести необходимые изменения в работу задействованных служб.

            📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎